约翰。
麦克斯维尔的中层领导力一书读后感
2018年读的第一本书《可的领导，此书是樊登读书会的创写的。
对于爱学习想成长的人读此书应该是最适合的了。
我是一位母亲，同时也是公司中的一名中层管理者。
领导力我想应该是我要学习的，就想书中说的那样，领导力是可以习来的，而且每个人都可以具备领导力。
我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。
怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作，…这些都是有步骤，有工具的。
领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍:布置任务，第二遍:请对方重复任务，第三遍:做此任务目的何在，第四遍:执行任务会遇到什么困难，第五遍:遇到困难怎么解决。
这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则，最后建立企业文化。
领导者要明确角色的定位，避免亲力亲为。
所谓优秀的管理者就是不自己做，让别人做，通过别人完成任务。
学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行很强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。
对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。
而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。
管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。
打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。
管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。
管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。
管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。
倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉进和员工的关系。
管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。
赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。
反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。
管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。
通读第一遍，感觉很受启发，对于我这个母亲而言非常适用，婚姻和家庭都需
求中层领导力，读书心得。
作者约翰.C.麦克斯维尔
处在一个企业的中让我些三十出头的年轻人有很多的的憧憬。
读完吴和邓老师共同编著的这本《做最好的中层》让我受益匪浅。
“不要省略走向成功的每一个步骤”。
尽管有时候我们处在一个很高的起点，能力能及时的被领导认可从而委以重用.但从最基本的东西做起，仍然是非常重要的，它可以让我们熟悉每一个环节，每一个人，这对于我们以后工作的开展、管理、决策都是相当有用的。
西点军校的教学理念一直让我很钦佩。
曾拜读过其著名的一些书籍，如《没有任何借口》等.结合我们的生活现状，去掉自我，更好的融入我们的团队，是每一个员工的最高境界，如果能真正让每个人都能达到这样的一个境界，那不管是中层管理者还是高层管理者的工作都能很轻松的开展了。
的确，对于那些桀骜不驯，傲慢专横而又才华横溢的下属，我们一点办法也没有，甚至于想到尽快把他辞掉。
这个时候，千万别忘了我们是一个身兼管理者和被管理者的双重角色，如果连自己都要一味地强调个性，不服从管理，那么又如何让自己带领的团队齐心协力，听从指挥呢
作为一名企业的中层管理者，在工作中，我们肯定经常碰到各种“钉子”，这就需要我们用一个非常健康的心态去对待了，甚至我们有时候还要自己去找“钉子”碰。
对于本的单位的基层员工来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，听到的职责声也会大大减少，同时也减少了我们倾听问题的机会，如果我们能会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题，一举两得，何乐而不为呢
“责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了具有强烈的责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者将是一个企业团队的栋梁干部。
当我们的下属犯了错的时候，如果我们的中层能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，就不会存在“三拍”现象，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实真的恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。
如果我们能对自己工作范畴之内的事情尽职尽责以外还主动承担额外的工作，这种承担力，会让我们获得更快速的发展机会。
在古代，许多皇帝认为最忠的臣子就能得到他们的器重和奖赏。
但读罢此书，奥康集团的选才标准：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”确实值得我们学习。
“忠”无疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠
我们忠不是忠于领导，而是忠于组织，从组织目标出发，只做有利于组织的事，这样一来就可避免一味顺从领导所带的危害。
当领导的决策出现失误或偏差时，我们能站出来指出症结，为领导和组织保驾护航。
但也应该注意选择适当的方式、时间、地点。
只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才会有机会活跃在事业的大舞台上。
中层管理者，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，我们更要懂得运用智慧来解决问题。
有良好的职业素养，勤于实践，终生学习，做智慧型中层，就不是什么难事。
善于总结，善于汇报，重点突出，抓关键点，条理清晰，与组织决定和领导的想法保持一致。
主动创新，不逃避责任，也不盲目改革。
在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视，那么管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。
一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱。
在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。
有效地制定工作目标，积极地与上级领导沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者将不会感到自己很孤立，很辛苦了。
根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用赞美、认可、指导和荣誉激励法，激发各员工内在的最大能量。
关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和想成长但又处于瓶颈的员工。
企业要想健康、正常的运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。
这样做的话不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。
沟通是管理的最大问题。
对于我们而言，沟通牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面的沟通。
在工作中出现摩擦和误会是常有的事，而且它会出现在各级之间。
主动与上级沟通，很多问题很可能就会被上级淡化甚至忘记。
读懂上级，有一双善于发现领导优点的眼睛，不在意上级的“傻”，只在意自己的工作是否到位。
理解万岁：先理解上级的不理解。
想成功，一定要懂得先付出；要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们具有美好的发展前景。
许多看似不起眼，漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。
着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感，提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。
不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩。
这才是一种积极向上的沟通方式。
我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理
”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度，“生于忧患，死于安乐”。
应与安逸文化彻底道别。
科瓦洛夫的故事让我发出叹息的同时也决定着与“差不多”说不。
毫无疑问对于一名中层管理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。
发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题；迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。
在遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。
善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。
球队的最大实力，来自每一位球员，作为一个团队的领导，要清醒的认识到：团队的高效是从每一位成员的高效而来的。
影响团队高效运行的因素有很多，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙的完成从承担自己到承担他人的转换，以红军的精神塑造团队，“因才施管”才能激发最大潜力，知人善任是一种艺术。
“上下齐心，其利断金”使团队成员精诚合作，才能打造高绩效的团队。
巧妙运用“DASS”影响法代替生硬的指导，能有效提高团队绩效。
站在中层管理者位置的我们，应该怎样超越我们自己呢
首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。
善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。
“荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守住它，否则将一事无成”。
超越“好人”，成为一名负责任的管理者。
顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断超越“敲打”，不断成功的过程。
然后就是超越我们的部门：培养好看环境的“第三只眼”，在实际操作过程中把握分寸和尺度，在稳健中不断发展和超越。
作多部门领导不要陷自己的部门于孤立，做事要谨慎，思考要周全，给部门创造良好的工作空间。
部门与部门之间都是唇齿相依的。
我们在考虑自己利益的同时也应该兼顾其他部门。
把部门发展与企业发展结合起来，这样才能创造出最大 的利益。
其次就是超越我们的位置“能站在上级的高度去考虑问题，站在下级的位置去解决问题，不断向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，垫高别人，放低自己才能有更大的超越。
提升领导力的书有哪些
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急需一篇读后感关于《激活中层干部的执行力》
人人高效，才是真正高效 ——《好中层是这样炼成的》读后感 最近读了《好中层是这样炼成的》这本书，产生了强烈共鸣，使我受益匪浅，对自己的素质和能力提升都有很大帮助。
的确，一个单位的发展，绝不可能只凭老总单打独斗就能实现。
老总是领头羊、指挥家，中层是核心，员工是单位存在和发展的基础，如果不处理好三者间的角色定位关系，就不能发挥好各层的积极作用，轻则会造成单位的停滞不前，重则有可能给单位带来毁灭性灾难。
因此，应让老总、中层管理者和基层员工更全面认识自己的角色并正确定位，发挥好各层支撑作用，建立稳固金字塔结构。
只有这样在人人高效基础上打造高效团队，才能建设好现代企业这幢高楼大厦。
一、好领导不是独行侠，是领头羊、指挥家 中层管理者是是栋梁，要忠还要能，是领头羊，是指挥家。
一流的中层管理者，不一定是团队中最擅长于该项工作的人，但他一定能运用其卓越的领导和管理才能，充分发挥团队的合力，以最高的效率完成工作。
（一）、既要起好领导者作用，更要起好指挥员作用 武侠小说中描写的独行侠，他们大多目空一切喜欢独来独往，将所有问题自己一肩挑，既不承担别人，也不让别人为自己承担，他们虽大多是顶天立地的孤胆英雄，拥有绝世无双的武功，但却注定成不了一呼百应、统率江湖的盟主。
这是因为，独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不能利用团队默契配合，更不能承担团队的成长和发展，在现代企业中顶多只是一个精于专业的技术员，无法成为单位优秀的管理者。
经营之神——松下幸之助并没有表扬通宵达旦、辛勤工作研发小马达的优秀中层人员——中尾，松下认为，中尾作为一名中层管理者不能只埋头做自己的事情，而应做好（小）团队的指挥官，在他的带领下使（小）团队中每人都成为精兵强将，把员工变成专家，将团队中每一员变成栋梁。
松下还要求每个中层培养2~3个乃至几百个优秀人才，集合团队力量，才能在竞争中脱颖而出，若中尾仅埋头钻研自己的业务，不带领部下共同前进，将只能疲于奔命，永远不能在竞争中打败对手。
汉高祖刘帮与大将韩信谈论领兵打仗事宜时，韩信说自己带兵多多益善，说刘帮最多可带兵十万，其意是说刘帮带兵打仗不如他。
刘帮却说自己不善将兵，却善将将。
这就充分说明领导的特殊地位和作用，领导是管理者，是领头羊，是指挥家，不需要事无巨细都亲自动手，只要抓关键、抓要领就同样可以获得成功
（二）、好领导不包揽，懂得取舍、收放得当 实际工作中，我们很多中层觉得自己太累太辛苦，也是因在无形中将自己放在了独行侠位置上，不能与团队很好地沟通，事无巨细均包揽，不肯取舍、不懂得或掌握不好收放这个道理。
很多管理者都喜欢抓住权力不放，一是担心下级做不好事情，二是担心下级抢了自己的功劳。
这样一来，管理者不担无法打造出高效团队，还容易让自己陷于各种各样、大大小小的琐碎事务中而不能自拔，这是中层在工作中最大的忌讳
俗语说：“一个好汉三个帮，众人划桨开大船”等等，指的就是要依靠集体，不要单干、蛮干，一个人的精力是有限的。
作为全局指挥家，如果事必躬亲，那么即使有再大的才干，也无法包揽所有的工作，应充分了解团队每位成员优势与劣势，适当地向下属授权，量才而用，不仅减轻了自己的负担，从琐碎事务中解脱出来，集中精力谋全局、求发展，同时也能增强组织凝聚力和战斗力，带队共同进步，因此建立并依靠坚强团队也是十分重要的。
读《三国演义》，最让我敬佩同时也最让我伤感的人都是诸葛亮，因为他就是不会授权的典型人物。
他虽为蜀汉“鞠躬尽瘁、死而后已”，是举世公认的一代名相和军事家，但蜀汉仍最先灭亡，这与亮不懂授权有直接关系。
在大举北伐时，就已存在“蜀中无大将，廖化当先锋”那种人才极度溃乏的尴尬局面，他本应将权力下放给既有经验又有才干的魏延等人，但亮对他存有戒心，连先锋也不让他做，却选了只会纸上谈兵的马谡。
不仅如此，军中之事，事必躬亲，既抓大又不放小，连整肃军纪、惩罚小事等诸方面都要亲自处理，忙的没日没夜、团团转，但就是不放权。
如果诸葛亮懂得放权，将众多琐碎事务交给下属处理，他只需总揽全局，就能 “运筹帷幄、决胜千里”。
他也不会留下“出师未捷身先死，常使英雄泪满腮”的遗憾，蜀国也不会人才尽没，三国历史或许也会改写
反观，诸葛亮对手——司马懿，就起好领头羊、指挥家作用，适时授权，积极培养下属，放手发动自己的手下包括两个儿子，造就了魏国兵强马壮、人才济济，才有了司马兄弟、钟会、邓艾那样的一大批栋梁之才，最终实现三国归晋，成就了司马氏天下，司马懿虽未获得“鞠躬尽瘁，死而后已”的美名，但于公于私他都获得了最大成功
二、人人高效，才是真正高效 海尔集团将3万名员工变成3万个小老板，效果大增，并让员工业务与利益挂钩，高绩效高回报，将人才使用发挥得淋漓尽致
（一）充分调动每个员工积极性 没有一个人能离开他人而独自存在。
作为一名中层管理者，谁最有协作精神，谁最好借助各方力量，不管是内部的，还是外部的，不但能减轻自己的负担，还会使整个团队尽快成熟起来。
广大普通员工并非不愿意成为单位的栋梁和中流砥柱，也并非不愿成为上级领导的得力助手和干将，他们其实都有强烈的突破和提升自我的愿望，人人也都努力争取岗位成才，独挡一面。
另方面，领导适时放权，信任下属，也能充分发挥属下专长，充分调动积极性，人尽其才，给大家一个施展才华、发挥潜能的舞台，这样才能锻炼新人，营造推陈出新、人才辈出的良性发展环境。
历史上，诸葛亮始终不放权不仅埋没了大批人才，同时也引起了魏延等属下对他强烈不满。
（二）、人人都要岗位成才、独挡一面 上面谈了领导不放权、不予下属锻炼机会，下属难以成才。
但如果领导已放权、并以各种机会培养锻炼，那么也还需要下属自加压力、积极努力，争取早日岗位成长成才，为领导分忧，为国家富强、集体发展承担应有的责任和使命。
录井研究院的发展也经过相似历程。
当初组建研究院时，人才少，基础薄，专门从事综合地质研究的人才欠缺，研究手段方法不多，经验更谈不上。
但院领导不等靠要，在公司党委领导下，放手发动群众，致力于内部推陈出新、发现培养和锻炼新人，以原有研究技术骨干为支撑，搞好传帮带，传授成熟的研究方法和手段，认真总结项目研究思路及经验，给每位研究人员加压力，下达足量任务，充分调动其工作积极性，员工也积极努力，变压力为动力，努力探索，刻苦钻研。
经过近两年的努力，现我院综合研究工作已走上正轨，加上正确的人才激励机制等好的管理方法，使研究院在录井技术创新、信息化建设、地质综合研究等方面的人才如雨后春笋般茁壮成长起来。
这样研究院不但很好地完成了公司下达的各项经营指标，同时锻炼和储备了各类技术人才，为院进一步发展壮大，成为公司新的经济增长点打下了坚实的基础，成功开好头，起好步
同样我们地质录井分公司各级领导和员工，也应在公司各级领导下，积极主动、刻苦努力，锤炼好过硬本领，成为有知识、懂技术、重管理的人才，能不折不扣、保质保量地完成各自所担负的重任，实现岗位成才，为领导分忧，为公司发展壮大、实现 “十一五”221宏伟目标尽心尽力、献计献策。
当工作或关键时刻需要大家应义不容辞、挺身而出、施展才华、奉献一切，报效国家（公司）时，人人都能积极发挥聪明才智、勇担重任，圆满优质完成重任。
同时，我们广大员工也应以春秋战国的赵括、三国的马谡之流为戒，切忌纸上谈兵、腹中空空、徒具虚名，无真才实学，关键时刻掉链子，拉稀摆带，一害自己，二害国家集体，空留千古笑料。
三、团结就是力量 打造高效团队，首先需要建设团结协作好的团队，充分发挥团队中人人的高效作用。
一个民族，如果没有团队精神，将无所作为。
一个企业，如果没有团队精神，如同一盘散沙，没有任何凝聚力，将一事无成。
一个高度竞争的企业，不但要求完美的个人，更要有完美的团体，即团结就是力量，所谓“人心齐、泰山移”，“万众一心，其力断金”即是矣
个人和团队间如同“鱼水”关系。
一方面，需要每个人在这个团队中最大限度地发挥自己潜力，协调一致，并朝着共同基础目标，才能发挥团体威力，产生整体大于各部之和的协同效应。
另方面，如同南飞的大雁，团队也需要相互借力，彼此提携，这样前进步伐会整体加快，成功指数也会比单打独斗、孤军奋战高得多。
五连冠时期的中国女排、98年世界杯夺冠的法国足球队都表现出个人作风好、技术过硬、敢打敢拚，但最重要的却在于他们结成了思想觉悟高、组织纪律严明、合作意识强的团队，有强大集体作坚强后盾，无往不胜。
在二十一世纪社会高度发展的今天，举国上下在中国共产党领导下都在致力于建立富强民主文明和谐的现代化国家，实现神舟飞船遨游太空、“嫦娥登月”等民族复兴的伟大工程，以及眼下我们西南石油人正努力建设“百亿气田”，西南录井人正在奋战“十一五”221宏伟目标等，实现这些工程目标，不是仅凭几个人或一部份人的努力就能一蹴而就的，而是需要发扬中华民族团结一心，自强不息、锐意进取、开拓创新精神，更需要发挥全中国人民的聪明才智和敢于战胜一切困难的勇气信心，甚至需要经过几代人不懈的努力奋斗再加上多种有利因素才能达到的。
不团结奋斗，就没有任何出路，将一事无成
中层干部在企业管理中起到什么作用
中层干部在企业的作用中层干部在组织中的角色定位：如果说高层干部是公司的大脑，中层干部就是公司的骨胳。
如果骨质疏松或骨胳断裂，组织就会全身瘫痪。
一个出色的中层干部，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理；一个出色的中层干部，应当是其他中层干部的“供应商”，也就是说，公司里的其他部门，其他同事是自己的“内部客户”；一个出色的中层干部，应当是下属的榜样、领导和教练；一个出色的中层干部，应当是客户的朋友和顾问。
中层干部在企业中承担着多维度的管理职能，也自然演绎着多个角色，每天都要在下同事、上司、客户和供应商这几个角色中快速切换。
可是，有一些中层干部，却不能准确认知自己的角色，不明白公司让他当这个经理是干什么的，在工作中常常出现这样一些角色认知的误区。
误区之一：角色错位有的中层干部，技术能力很强，身为经理，仍然整天埋头技术，将部门里的几十号人扔在一边，部门里面乱成一锅粥；有的中层干部，业务员出身，当了经理，还把自己当成个业务员，谁一不行就自己上，觉得手下这些人都不如自己干放心，事必躬亲，大事小事一起抓。
结果搞得下属或者不知所措，或者闲得发慌（事都让经理干了），或者成了传令兵。
这种中层干部在工作中往往身先士卒，冲在最前面，但却忘记了自己的最大职责在于发挥群体智慧，率领整个部门去工作。
这种偏差常常导致公司“失去了一个出色的业务员或工程师，得到了一个蹩脚的中层干
