比尔.拉塞尔总共有几个总冠军戒指
拉得了11个总冠军戒指 在1957年到1969年的13个赛季里，带领波士尔特获得11次NBA总冠军。
（Bill Russell 1934年2月12日—），生于门罗市，美国著名篮球运动员，被认为是nba历史最出色的防守型中锋。
是20世纪60年代的主力中锋。
拉塞尔多少岁了
“指环王”拉塞尔（全名比尔-拉塞尔）今年（2017年）83岁。
比尔·拉塞尔：1934年2月12日出生，前美国职业篮球运动员，司职中锋，因在球员中拥有最多的总冠军戒指而绰号“指环王”。
1956年在选秀大会上，拉塞尔以榜眼秀的身份被圣路易斯老鹰队选中，在奥尔巴赫的一系列转会运作下加盟凯尔特人队。
在拉塞尔出任中锋期间，凯尔特人队在10个赛季中夺得9次总冠军 ，其中包括一个8连冠。
1966年拉塞尔成为NBA历史第一位黑人教练，在拉塞尔出任球员兼教练期间，再夺两次NBA总冠军。
1969年，比尔·拉塞尔正式宣布退役。
如何评价比尔拉塞尔在颁奖典礼上说的那句I'll kick your ass
比尔拉塞尔与奥拉朱旺的区别如下：比尔·拉塞尔（Bill Russell 1934年2月12日—），生于路易斯安那州门罗市，美国著名篮球运动员，被认为是nba历史最出色的防守型中锋。
是20世纪60年代凯尔特人队的主力中锋。
1956年在选秀大会上被圣路易斯老鹰队选中，在奥尔巴赫的一系列转会运作下加盟凯尔特人。
在拉塞尔出任中锋期间，凯尔特人队在 10 个赛季中夺得 9 次总冠军。
其中包括一个8连冠。
1966 年拉塞尔成为nba历史第一位黑人教练，在拉塞尔出任球员兼教练期间，再夺两次总冠军。
哈基姆·奥拉朱旺（Hakeem Abdul Olajuwon ），1963年1月21日出生于尼日利亚拉各斯，尼日利亚裔美国人，前NBA退役巨星，场上司职中锋。
1984年-2002年之间在NBA征战，效力于休斯顿火箭队和多伦多猛龙队。
在1994-95赛季，带领火箭连续两次获得NBA总冠军。
哈基姆·奥拉朱旺大学时就读于休斯顿大学。
他在大学生涯中带领休斯顿美洲狮三度杀入到了最后的四强中。
1984年NBA选秀大会上，奥拉朱旺被休斯顿火箭队在首轮第一顺位选中。
加盟休斯顿火箭队后，奥拉朱旺被人送昵称“阿基姆-大梦”。
1993-94赛季，带领火箭夺得总冠军的奥拉朱旺成为了NBA历史上首位在一个赛季同时问鼎MVP、最佳防守球员和总决赛MVP的球员。
火箭则连续两度问鼎NBA总冠军，分别是战胜了拥有帕特里克·尤因的纽约尼克斯和沙奎尔·奥尼尔的奥兰多魔术。
1996年，奥拉朱旺跟随美国梦之队夺得了奥运会金牌，此后又被选入NBA历史50大巨星行列。
在他退役的时候，他是联盟的盖帽王。
拉塞尔的选秀排名
比尔·拉塞尔（Bill Russell），1934年2月12日出生于美国路易斯安那州门罗市，前美国职业篮球运动员，司职中锋，因在球员中拥有最多的总冠军戒指（11枚）而绰号“指环王”。
1956年在选秀大会上，比尔·拉塞尔以榜眼秀的身份被圣路易斯老鹰队（现亚特兰大老鹰队）选中，在阿诺德·奥尔巴赫的一系列转会运作下加盟波士顿凯尔特人队 。
在比尔·拉塞尔出任中锋期间，凯尔特人队在10个赛季中夺得9次NBA总冠军， 其中包括一个8连冠（1959-66）德安吉洛·拉塞尔（D'Angelo Russell），1996年2月23日出生于美国肯塔基州路易斯维尔（Louisville, KY），美国职业篮球运动员，司职控球后卫\\\/得分后卫，效力于NBA布鲁克林篮网队。
德安吉洛·拉塞尔于2015年以选秀榜眼身份进入NBA，新秀赛季入选最佳新秀阵容第二阵容。
拉塞尔什么时候开始打球
比尔·拉塞尔 “指环王”的传奇许多对他个人的赞美是名副其实的，但这些仅仅是比尔·拉塞尔的团队合作哲学的衍生品。
他最辉煌的成就是在他职业生涯13个赛季里带给凯尔特人队的11个总冠军。
比尔·拉塞尔是60年代波士顿凯尔特人王朝的基石，他是一位给NBA防守概念带来革命的神奇盖帽专家。
一位5届MVP和12届全明星，一位总共抓下21,620个篮板的硬派中锋，职业生涯场均22.5个篮板的成绩使他获得了4次联盟篮板王。
他曾经在一场比赛里抓下51个篮板，另外有两次抓下49个而且创下了连续12个赛季篮板总数1000+的成绩。
比尔·拉塞尔在凯尔特人队的13年内拿下了11个总冠军。
许多对他个人的赞美是名副其实的，但这些仅仅是比尔·拉塞尔的团队合作哲学的衍生品。
其实他最辉煌的成就是在他职业生涯13个赛季里带给凯尔特人队的11个总冠军。
在80年代飞人升空之前，拉塞尔一直被认为是NBA历史上最伟大的球员。
拉塞尔1934年2月12日出生于路易斯安那的门罗。
他的家庭随后搬到了旧金山，在那里他进入了位于奥克兰的McClymonds高中。
在高中篮球队，他只是一个技术平平，没有什么闪光点的中锋而已，但是由于身体条件突出，比尔还是获得了旧金山大学的篮球奖学金，正是在大学里，拉塞尔开始爆发了。
这时拉塞尔的身高已经超过6尺9，他和队中后卫K.C.琼斯一起领导球队取得了56场连胜和1955，1956两次NCAA冠军头衔 (这期间琼斯因为参赛资格过期问题错过了1956 赛季的4场比赛)。
拉塞尔因此也被评为1955年NCAA最佳球员。
大学前三年拉塞尔场均20.7分和20.3个篮板。
在大四的那一年里他已经成长为一束能在防守端控制比赛的真正决定性力量。
在1956年NBA选秀前夕，波士顿凯尔特人队的教头兼经理红衣主教奥尔巴赫非常渴望在他的主力阵容中加入拉塞尔。
之前奥尔巴赫的队里已经有了进攻机器鲍勃·库西和比尔·沙曼的后卫群和小号中锋爱德华·麦考利，但是麦考利并不能保证球队的防守和篮板质量，而这些正是能使凯尔特人队夺取总冠军的催化剂。
拉塞尔，奥尔巴赫觉得他就是球队拼图里的最后一块拼板。
由于凯尔特人队前一年第二的战绩，所以其选秀权太靠后而来不及选到拉塞尔。
而且奥尔巴赫也想用“territorial”选秀权去选本地Holy Cross大学的明星球员汤姆·海因索恩，这就意味着凯尔特人队必须放弃第一轮选秀权。
所以奥尔巴赫开始去构思球员交换这个办法，这一次他把目光放在了拥有当年第二选秀权的圣路易斯鹰队身上。
那时第一选秀权属于罗切斯特皇家队，但是他们已经有了一个年轻稳定的篮板手莫里斯·斯塔克斯，奥尔巴赫知道皇家队的老板Les Harrison也不会付给拉塞尔索要的25,000美圆的签字费。
结果罗切斯特选了后卫斯乌格·格林，格林在他9年职业生涯里分别为5支球队打球(具有讽刺意味的是他还曾在1965-6年在凯尔特人待过一些日子).鹰队的老板Ben Kerner希望谈关于选秀权的交易问题，其中的关键就是麦考利。
这个6尺8的中锋是6届全明星而且是圣路易斯当地的英雄，他是土生土长的圣路易斯人，篮球生涯也是从圣路易斯大学开始的。
奥尔巴赫能够放弃麦考利去换拉塞尔，但是直到波士顿人同意在交易里加上新秀克利夫·哈根，Kerner才同意交出选秀权。
这次交易虽然给老鹰队带来了1958年的总冠军,却更成全了凯尔特人队的王朝。
在当年选秀里，波士顿军团还加入了后来获得1956-57年NBA最佳新秀的汤姆·海因索恩和拉塞尔的大学队友K.C.琼斯，这些人最终都成了波士顿王朝的中坚.拉塞尔直到当年12月才开始为凯尔特人打球，之所以隔了那么长时间是因为与此同时他还是1956年美国男篮奥运队成员，这支奥运队在11月刚摘得了墨尔本奥运会的男篮金牌。
与此同时凯尔特人队已经有了一个非常不错的13-3的开局，拉塞尔一归队就显示出了惊人的适应能力。
他在余下的48场比赛里场均得到19.6个篮板，这个成绩高居联盟篮板榜首，在得分情况上还有平均14.7分的表现。
波士顿先发五虎拉塞尔，汤姆·海因索恩，鲍勃·库西，比尔·沙曼和吉姆·罗斯卡托夫是一支超级战队。
他们打出了当年NBA常规赛最佳战绩，顺利挺进季后赛，最终总决赛的对手是传奇前锋鲍勃·佩蒂特领军的圣路易斯鹰队。
在7场决胜制的比赛里两支球队交替领先直到最后一场波士顿的主场。
此役汤姆·海因索恩一人勇夺37分，但凯尔特人队始终不能把比分拉开。
最后时刻鹰队的得分把比赛送入加时，接着又是第二个加时……最后波士顿军团上下齐心，终于以125-123取得了比赛的胜利，这也是他们的第一个总冠军。
在这个不完整的赛季里，拉塞尔已然给凯尔特人和职业篮球加入了一个崭新的元素。
过去几年凯尔特人纯粹以不可阻挡的进攻为球队理念，这也难怪，队中20+得分好手库西和沙曼就够让对手吃一壶了，顺便提一下，这两个人也都是后来名人堂成员。
但波士顿却缺乏篮板和防守来实现其取胜之道。
现在拉塞尔带给球队的正是他们梦寐以求的更高水平的防守艺术，他以阻止得分来胁迫对手来证明比赛里互相飚分取胜的风格已经不再是唯一的手段。
受总冠军所激励，凯尔特人在1957-58赛季里以14连胜开局，并且不断进取。
在拉塞尔的第一个完整赛季里，他场均22.7个篮板笑傲整个联盟。
赛季初期对费城勇士队的比赛中，他创纪录地半场抢下32个篮板，最终以49个篮板结束了这次惊人的表现。
虽然他强悍又稳定，但苗条的拉塞尔从来就和肌肉男，碰撞男扯不上边。
他的篮板能力来源于位置感，预测篮球落点以及快速的移动。
在他的作战信条里，头脑和身体一样重要。
最终波士顿又一次打出了当年联盟常规赛最好战绩，以49-23称雄东区。
几乎是前一年的翻版，凯尔特人总决赛的对手居然又是在西区41胜31负的老鹰队。
前两场比赛波士顿在主场一胜一负，但是拉塞尔由于踝伤缺席了第三场，波士顿的好运嘎然而止。
拉塞尔只能眼睁睁地坐在板凳上看着自己的球队在剩下的三场里输了两场，从而丢掉了总冠军。
拉塞尔被选为1957-58年联盟的MVP。
奇怪的是，他却只入选了当年的第二阵容。
事实上在拉塞尔五次MVP的那些年份里，他只有两次入选NBA第一队。
核心问题就在于当时有人认为其他中锋比拉塞尔更牛，那些人或许拥有更多的个人数据，可是没人比拉塞尔在队中的地位更重要。
拉塞尔在1958-59又一次夺得了篮板王的称号，表现是场均23板，赛季前七场比赛里他场场拿下23+的篮板。
拉塞尔同时也以善打关键仗得到赞誉，不管是一场比赛还是整个赛季他都持续了这种风格。
在季后赛里，他又使自己的篮板数节节上升，达到了场均27.7个。
凯尔特人在这个赛季连续第三次打进总决赛。
在4-0横扫对手明尼阿波利斯湖人队之后，他们终于再次摘得总冠军桂冠。
这个系列赛里拉塞尔的平均篮板达到了惊人的29.5个，而且在他的领导下，这一年凯尔特人开始了职业体育史上最伟大的8连冠的辉煌历程。
有趣的是，虽然拉塞尔并不被认为是一个好的进攻球员，但他却是一个稳定的队内进攻选择点。
在早些年的职业生涯里他一直是命中率排名前五位的球员。
例如1958-59赛季，他的.457的投篮命中率位列全联盟第二。
拉塞尔一生中最大的对手威尔特·张伯伦在1959-60赛季进入NBA，从此两人开始了一场长达十年的对抗。
关于两人中谁更优秀的争论会一直持续下去。
张伯伦在两人的直接对抗中往往打出惊人的数据，但是拉塞尔却帮助凯尔特人队在其职业生涯前十年里九夺总冠军。
曾经的凯尔特人球员唐·尼尔森告诉过波士顿记者，“联盟有两种超级明星，一种会使自己看起来水平凌驾于其他队员。
另外一种却会使自己周围的队友做的更好，拉塞尔就属于第二种。
”张伯伦在其第一个赛季就获得了得分王称号(37.6分每场)，并且以27.0个的场均篮板从拉塞尔（24.0个）手中夺走了篮板王。
这一年这位凯尔特人中锋有一场恐怖的比赛，那就是在对雪城民族队的比赛中狂取51个篮板。
这个成绩在NBA历史上排名第二，仅次于张伯伦在60-61赛季里对凯尔特人的55个。
有一件事是清楚的，在1959-60赛季和以后的几个赛季里，凯尔特人的篮球变成了一项团队运动。
就像拉塞尔后来写道：“对我来说，最美好的事就是看着团队里的人以一个共同目标而倾力合作，交替地服从指挥以及认清自己的职责去完成一个真正的团队合作。
我曾经试着去做，我们队员都曾试着做过，我认为我们的努力是成功的。
”张伯伦是伟大的，凯尔特人却更加辉煌。
1959-60赛季他们再一次把常规赛成绩提高到59胜16负，期间还有一次17连胜。
他们在分区决赛里击败了张伯伦和他的勇士队，然后再一次在总决赛里遇到了圣路易斯鹰队。
拉塞尔在这个系列赛里再次发飚，在第二场比赛里创下了NBA总决赛纪录，独取40个篮板(张伯伦直到1967年才以41个篮板把它打破)。
鹰队坚持到第七场，但是这场比赛却被拉塞尔控制，他贡献22分和35个篮板，率领凯尔特人以122-103取胜，并第二次卫冕总冠军。
当拉塞尔正改变NBA对防守的认识的时候，联盟始终还处于以跑动进攻为主导的时期，张伯伦就是最典型的代表。
甚至在以防守为本的凯尔特人队，平均得分也有124.5分。
拉塞尔对联盟的冲击这时候还没有记录在NBA数据统计中。
盖帽直到1973-74赛季才开始被正式统计，篮板数那时也只是统计总篮板而已，并不会区分进攻或防守篮板，也是直到1973-74赛季才有所区分。
拉塞尔一直在对已经被熟知的篮球比赛带来革命性的概念，甚至有些并不被作为当时衡量标准的东西。
他滑步进行弱侧封盖的能力是令人惊叹的。
他抄截横传球或是展开大鸟一样的臂展封盖和恐吓投篮的手段更是无人能及。
凯尔特人的其他防守队员开始把他们盯防的球员逼往拉塞尔的区域，而且对中距离防守变得更加有自信，因为他们知道拉塞尔就在自己身后。
这些关于在篮筐附近压迫对方射手，造成对投篮的破坏的比赛理念使人们开始思考拉塞尔令人难忘的表现。
此外，其他一些中锋在拉塞尔之后开始建立自己的防守体系，虽然他们可能并不具备同样的技巧，但却实实在在地改变了比赛风格。
有趣的是，拉塞尔的风格也使得波士顿的进攻更加犀利。
许多凯尔特人队的得分来自于拉塞尔抓得防守篮板以后快速传递给鲍勃·库西，然后由其开始波士顿人值得自夸的，致命的快攻。
波士顿王朝在红衣主教的带领下开始稳固根基，波士顿凯尔特人队和NBA总冠军两个称号在这个时期实际上是同义的。
球队里有许多有天赋的伟大的球员，但公认的象征还是拉塞尔，他的头从肩上刺出，他的眼睛时刻不停地在场上扫描，他的左长臂随时准备游走出击，封盖投篮。
波士顿又一次赢得了1960-61年度的冠军头衔，这一年拉塞尔被评为联盟MVP，这也是他连续三年获得最有价值球员中的第一个。
接下来的赛季，1961-62，拉塞尔在得分方面平均每场拿下职业生涯最高18.9分。
张伯伦的个人成就也令人难以置信：他以场均50.4分的成绩取得得分王，当时以团队协作为基础的凯尔特人没有一个人进入得分榜前十。
在由NBA球员评比的MVP中，拉塞尔又一次压过了张伯伦。
凯尔特人在1962年的选秀大会中又摘得一位未来的名人堂成员，约翰·哈夫利切克。
在接下来的这个赛季结束后，鲍勃·库西宣布退役。
1963年，就像变成年度惯例一样，波士顿人赢下了他们的第五个卫冕冠军，拉塞尔也得到了他的连续第三个联盟MVP.这位传奇中锋后来把1963-64赛季称作他的时代里最好的凯尔特人队。
虽然在进攻方面差强人意，但他觉得球队这个时候已经变成一个无可挑剔的防守整体。
拉塞尔再一次以24.7个篮板获得了篮板王称号，这个数字也是他职业生涯最高。
总决赛里，凯尔特人又一次不可阻挡地在第五场比赛里击败旧金山勇士队，第六次卫冕总冠军，这个成绩之前在所有体育大联盟里都是没有过的。
这是一个伟大成就的时代，对拉塞尔或是对球队来说，这个前无古人的成就看起来还在继续。
1964-65赛季，拉塞尔卫冕NBA篮板王称号，成绩为场均24.1个篮板，包括对底特律活塞的比赛中暴抓49个。
值得一提的是，这一年他还以每场5.3个助攻的成绩列助攻榜第五。
这个赛季最戏剧化的时刻发生在东部赛区决赛的第七场，最后时刻凯尔特人以110-109领先费城76人队一分，此时离终场还有5秒，凯尔特人球权。
这时拉塞尔的传球击中支撑篮筐的线，因此改判76人队获得球权并停表发球。
76人队的哈尔·格瑞尔准备传给Chet Walker，但是哈夫利切克突然冲出盗球成功确保比赛胜利。
这个伴随着著名的凯尔特人队解说Johnny Most评论的时刻一直被认为是NBA的珍贵回忆。
Johnny Most低沉的嗓音这时在大声欢呼，哈夫利切克盗球了。
传给萨姆·琼斯。
哈夫利切克盗球了
比赛完了
约翰·哈夫利切克盗球了
总决赛对手洛杉矶湖人队的抵抗虎头蛇尾，凯尔特人在第五场就获得了当年的总冠军。
因为这年的表现，拉塞尔获得了他第五个也是最后一个MVP称号。
随着1965-66赛季的又一次总冠军，红衣主教奥尔巴赫退休了，拉塞尔承担起了球员兼教练的双重职责，也是联盟第一个非裔美国人教练。
他带领波士顿打出了60-21的好成绩，但是凯尔特人在东区决赛里输给了强大的费城76人队，从而失去了卫冕的资格。
那一年76人队68-13的战绩被认为是历史上最好的球队成绩之一，他们在第五场比赛中打败凯尔特人从而挺进总决赛。
1967-68赛季，经过一年的脱胎换骨，波士顿人杀将回来，在拉塞尔带领下重新夺回了总冠军的宝座。
在东部赛区决赛里，球队在落后两场的不利局面下硬是打到第七场，对手还是张伯伦和他的76人队。
离比赛结束还剩34秒的时候，凯尔特人以97－95领先，拉塞尔开始发威，他先是投中罚球，接着又封盖了活克的投篮，并得到了格瑞尔未投中的篮板，把球传给萨姆·琼斯，由后者完成了最后一击，100-96
接下来的总决赛对洛杉矶湖人队，凯尔特人队用六场比赛结束战斗，重获冠军。
1968-69赛季凯尔特人的表现更加激动人心，虽然常规赛48-34的战绩差点把他们排除在季后赛外，但是他们终于在季后赛里爆发了。
在拉塞尔第三个球员兼教练的赛季里，波士顿人再次在总决赛第七场击败湖人拿下总冠军，而此时的湖人队中就有刚刚转会的张伯伦。
赛季结束以后这位伟大的凯尔特人领袖马上宣布退役，在其职业生涯13年里，他11次带领球队夺得总冠军。
拉塞尔总共还抓下21,620个篮板，在NBA历史上仅次于张伯伦的23,924个排名第二。
1973年，拉塞尔以新的面貌出现在西雅图超音速队经理的位置上。
这支前一年只有26胜的球队在他的带领下渐渐走上了胜利的道路，当年取得36胜，第二年更是以43-39的战绩取得季后赛资格，这一年是1975年。
但是由于球员们对球队战术执行上的不够坚决，拉塞尔慢慢地开始失望。
有些人说问题在于拉塞尔本人；在他们口中拉塞尔被形容为一个骄傲不合群，喜怒无常而且死板地坚持凯尔特人队的传统的人。
于是在他执掌球队的第四个赛季，即1976-77赛季，拉塞尔因热情被消耗殆尽辞去了经理职务。
具有讽刺意味的是，两年后伦尼·威尔肯斯率领同样的球队，执行同样的球队理念获得了总冠军，而这种理念正是拉塞尔在他的球员身上没有灌输成功的。
离开西雅图差不多十年后，1987-88赛季拉塞尔又开始尝试执教球队，这一次他取代了Jerry Reynolds执掌了萨克拉门托国王队的教鞭。
由于球队糟糕的17-41的战绩，拉塞尔赛季中就被辞退了。
相对于执教球队拉塞尔更多时候是靠担任电视篮球比赛解说来获取曝光率的。
有一段时间他和与他同样迟钝的里克·巴里合作，兄弟俩给观众展现出非常直白的解说风格。
拉塞尔一直都不适应这种路线，他告诉《萨克拉门托蜜蜂报》：最成功的电视解说是那种几乎不需要让人思考的风格，而我对篮球比赛，动机和球员的了解要比这个更深。
除此之外，他还尝试过表演，虽然是玩票性质，他在西雅图儿童剧场表演过，也曾演出反映迈阿密犯罪行为的片断，他还甚至出了一本精彩的自传，《Second Wind》。
拉塞尔在其他方面发展的失败并不能磨灭他在篮球历史上的地位，多年来他在身后荣誉上从来没有被忽视。
1970年，他被提名为NBA25周年历史最佳阵容。
1974年，拉塞尔被选入奈史密斯篮球名人堂。
1980年，他被提名为NBA35周年历史最佳阵容。
同一年他在由全美专业篮球作家协会的评选中荣获历史上最伟大球员的称号。
虽然十年后迈克尔·乔丹的出现可能会让人们重新争论谁是NBA比赛中最好的球员，但不可反驳的是拉塞尔从根本上改变了人们对篮球比赛取胜之道的认识。
什么是商业模式——魏炜朱武祥 详细
什么是商式
什么是商业模式
——魏炜 祥\\\/ 为什么没有读过书的人，更容易在商业上成功
那是因为他们能够很好地理解“ 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功
那是因为他们能够很好地理解“商业 模式” 虽然他们自己也常常说不清楚。
那么，什么是商业模式
一句话，就是“ 模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。
那么，什么是商业模式
一句话，就是“利益相 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” ：， 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” 二是要分析这些利益相关者有什 。
么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命，把我们带入一个商 价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命， 业模式竞争的时代。
而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路
业模式竞争的时代。
而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路
我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业模式》 一文， “商业模式” 提出 的六个要素： 定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。
这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业 模式的企业家来说，则显得有些复杂。
什么才是思考问题的重点呢
能不能用一句话说清楚什么是 “商业模式” 呢
这就是这篇文 章的目的。
商业模式，就是“利益相关者的交易结构” 。
这是因为， “商业”体现为一系列的“交易” ，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。
商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键
这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地 域和文化限制，整合到一起。
这就带来“商业模式”的革命。
在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构， 才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。
以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。
波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。
“飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。
“空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额快速上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订单数量占 52％，均超过曾经是市场 老大的波音公司。
面对“空客 A380”对“波音 747”的挑战，波音 2003 年底决定采用碳纤维合成材料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音 787” 。
然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。
美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，几乎让该公司濒临破产，之 后便退出民航市场。
另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增 加风险。
“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。
波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。
为此，波音采取了全新的“商业模式” ，就是改变和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参 与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。
一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。
波音和他们是什么交易关 系呢
过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商 合作。
在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。
为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。
比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。
这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、 生产，最后汇总到波音。
波音则通过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件是否能有效组 装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。
这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。
事实上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部 件更好地支持波音的整机制造。
因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。
现在， “波音公司” 设计一套全新的商业模式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。
“供应商” 加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。
供应商参与飞机的设计 首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一 位。
除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。
为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护） ，并要求所有合作伙伴都必 须使用这个在线系统和“达索”的应用软件 Catia。
通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。
为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。
“波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。
他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。
， 例如， 什么地方应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。
在设计飞机之前， 波音还会邀请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计伙伴” 。
完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维 护） 。
到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机 组件与零部件之间的“冲突” 。
如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以 警示。
在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。
这使波音制定的条条框框大幅简化。
“波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。
供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。
现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模 型”进行“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。
按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。
其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。
其中， “机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的 35%，主要生产厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。
意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。
美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。
法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。
中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。
为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。
波音称之为“梦幻运输机” 。
最后，各个模块被装进“梦幻运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。
在那里，波 音员工将完成最后一道工序—组装成总机。
采用“模块化生产”后，波音 787 的组装周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。
供应商为什么愿意为波音承担风险
供应商为什么愿意为波音承担风险
担风险 “我们预先承担了许多一次性费用。
美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。
自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配 方面的主要合作伙伴。
在接到波音的偿还之前， “沃特”已经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。
尽管波音 787 的订购数量巨大， “沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。
这种情 况，在“波音 787”的合作伙伴中非常普遍。
“没有人敢担保，所有人都在埋怨。
” 美国著名咨询公司 Bearing Point 高级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。
但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。
“要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。
”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在进行一次豪赌。
” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个标准。
我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。
” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所需要的合作方式。
在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师紧密合作。
现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高 “沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。
“我们已经不仅仅是在搞设计了。
”拉塞尔说。
最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音获得 1.2 亿美元补偿。
波音的角色转换 通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。
这样， “外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者” 之间的“拟内部利益相关者” 。
以前的“集中控制” ，现在变成“协调合作”和“松散管理” 。
“波音 787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要进行与以往不同的管理， 一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的工作。
” 效果很明显：2005 年，波音获得了 354 份订单。
这也是 2000 年以来，波音首次在新飞机订 单上超过空中客车。
截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年初 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。
纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。
最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分工作都由波音独立完成。
到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。
在这个阶段，波音 慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。
后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。
假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构” 。
大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。
维萨国际： 维萨国际：重构信用卡商业模式 开放式信用卡的商业模式， 曾经历过 “美国银行” 一次失败摸索， 之后建立了今天维萨 （VISA） 的商业模式。
在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约交易所上市。
VISA 的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式” 。
让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。
假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着 这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。
所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。
而要实现这一点， 仅仅靠一家银行， 几乎是不可能做到的。
如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 信用卡，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。
在一笔交易中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入） 。
然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。
然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的问题。
只有“发卡行” 和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间方便地进行交易。
这就需要一个大型的“银行间组织” 。
美国银行建立的信用卡模式 1966 年，当时美国最大的商业银行—“美国银行” ，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。
“美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡” （BankAmericard）的“营业执照” 。
在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。
同时，各授约银 行的持卡人和签约商户互相承认。
这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。
在这个模式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统” 的所有权。
同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。
“被授权银行”分为 A 类和 B 类。
其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。
被授权的银行使用 “美国银行卡” 品牌， 发行自己的信用卡。
同时吸引商家购买其交易业务， 使他们加入到信用卡系统中。
当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。
很快， “美国银行卡系统”拥有了 200 家获得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。
但很快问题就出现了。
首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美 国银行”的品牌发行信用卡。
但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统” ，又需要从 头开始签约商户和发卡，太消耗资源。
而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。
这也使得“被授权银 行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。
其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。
“发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。
“美国银行” 而 又无法独力建立大型电子交易网络。
此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡 现象很多。
上个世纪 60 年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。
上世纪 60 年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。
“维萨国际组织”诞生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总 裁迪·豪克认为， “支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。
他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原 来的模式（ “自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构） 。
最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统” 。
重构的 过程，中间经历了 1970 年成立的“国民美国银行卡公司” ，到 1976 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨” 。
新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。
公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织” 。
“维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。
董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体 的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。
不同的董事会之间， 没有等级高低之分。
经选举产生的董事， 大多是主要会员银行的领导人。
会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大多数会员银行兼具两种身份。
“维萨国际组织” 不直接涉及发卡或收单领域的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争关系。
此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和 开发等事项。
它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。
“维萨国际组织”将权 利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合 作。
在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。
“维萨国际组织”允许会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。
各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必须合作。
商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。
这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。
在这种新的商业模式下， “维萨国际组织” 全力构建这种模式所需要的 “关键资源能力” ： “参 与者”“交易网络”和“品牌” 、。
庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。
它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。
新加入的成员马上就能分享这些资源。
经过 20 年的维护， “维萨国际组织”的 VISANet 已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能实现全天 24 小时实时。
联网服务，每秒能处理 8000 宗交易，2 秒 钟内核准一宗普通交易。
由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了 VISANet 的安全性。
“维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。
通过赞助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。
在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最可靠，便利的消费保证。
多方共赢的交易结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“交易分成” 。
例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织” 后，前 5 年内需要支付约 150 万美元的“会员费” 。
在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取 3%－5%的“交易费用” ，而维萨一般按 10%的 比例分享收入。
重构以后， “维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速发展。
目前，它每年的全球交易总额已超过 4 万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的 60%。
在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。
有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的 “ATM 自动提款机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速开展自己的信用卡业务。
“消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品 可供选择。
“商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨信用卡。
而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授 权收入” 。
“维萨国际组织”从 2006 年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。
各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。
2008 年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。
而在 3 月 19 日，纽约证券交易所却见 证了美国有史以来最大的一起 IPO （首次公开发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超过了 2008 年前 3 个月 133 家在美国进行 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，几乎等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。
