如何做好运营管理
运营管理，就是对运营过程的计划。
组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改造。
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。
从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业的未来。
企业运营需要考虑的几个方面的问题：1、资金链资金是运营中最首先要考虑的环节2、产品这是对产品线的的规划和对市场的预测，研发或引进一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供怎样的产品3、目标消费者是谁目标消费者是产品的消费方，可能分为两种类型，一销售单位，一种为直接销售单位，分清楚目标消费者才能更好地做好营销。
4、管理1、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反溃并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。
当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。
2、日常工作管理，应该坚持例会制度，当然我们开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是销售人员互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理
采用供应链管理对企业有什么好处求答案
1.生产制造领域。
在供应链管理模式下，企业的核心任务是要应对快速响应客户的个性化需求的挑战。
为了应对挑战，生产制造领域的理念在不断地创新。
敏捷生产、柔性制造JIT准时生产及协同生产等理念得到了广泛的认同和大力的推广，并融入了MRP、MRPII、ERP、SCM等与供应链有关的软件。
企业通过应用这些软件，使得企业更加迅速的了解自身的运营状况、健康程度、自身的能力，合理安排企业的采购、更改生产计划等，从而应对快速响应客户个性化需求的挑战。
2.产品研发领域。
在供应链管理时代，产品生命周期急剧缩短，产品更新速度很快，产品研发的压力大。
所以，产品研发的观念和研发的模式都要发生变化。
即可持续的产品研发能力是企业的核心竞争力，实现协同的产品研发模式。
供应链管理下的协同产品研发模式可以起到如下作用：应对产品定制的成本挑战，应对产品定制的效率挑战，应对产品研发与客户或消费者的距离挑战。
由此可见，供应链管理模式下，协同研发（CPD）体系的建立，加强了企业直接与客户甚至是消费者的沟通，提高了产品研发的效率、降低了产品研发的成本，满足了客户和消费者的需求，提升了企业竞争力。
3.物流配送领域。
在供应链管理模式下，通过理念创新和信息技术的广泛应用，提高了物流的效率，降低了库存成本，加速了对客户需求的响应，提高了客户服务的满意率。
物流方面。
大部分企业的物流部门只是为了方便企业自身及时接送货，实际上物流部门是企业的亏损点。
所以，供应链管理下，大部分企业使用第三方物流。
使用第三方物流有如下优点：第三方物流企业的技术设备和物流理念更先进、运营效率更高、使用成本更低、客户更加满意。
库存方面。
通用公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为：库存已经成为企业可以缩减成本的最后一块处女地，谁能在库存上将成本降至最低，谁就能取得最后的胜利。
库存对企业的重要性已经不言而喻。
在供应链管理的模式下，企业的库存状况得到了极大的改善。
库存理念有了很多的创新，比如，供应商管理库存、零库存策略等等。
对库存成本的降低起到了很好的作用。
企业根据自身的状况选择不同的库存实施策略。
比如说零库存策略，是针对供应链上的核心企业实施的。
三星公司是零库存策略实施的典型代表。
三星公司利用工业园区的形式，将自己的供应商及相关生产商的车间建立在自己公司的周围，供应商的货物可以通过第三方物流商直接送到三星的生产线上，保证了三星公司的零库存。
4.市场营销领域。
供应链管理思想给市场营销领域带来了革命性的影响。
在供应链管理时代，市场已经发生了很大的变化，消费者的需求呈现个性化、分散化的特点。
在供应链管理模式下，企业以产品为中心的时代一去不返，企业必须以客户为中心，快速满足消费者的个性化的需求，才能在市场中占得一席之地。
在供应链管理时代，市场营销领域有以下几个方面的特点。
市场管理：准确把握客户需求。
供应链管理下的市场管理，充分利用现代先进的信息技术，创新市场管理的思想、流程和具体实现方式，充分把握客户需求，划分市场、分析市场、选择特定的目标市场，有针对性地开展市场活动。
有了现代先进的信息技术，可以和客户进行双向的动态的沟通，准确地把握客户的需求，为销售做好充分的铺垫。
销售管理：快速响应客户需求。
在供应链管理模式下，快速响应客户需求是制胜的关键。
所以，在供应链管理模式下，充分利用现代信息技术，采取电子订单、客户选择窗等手段，能够快速响应客户的具体需求、开发新客户、增加新商机。
客户服务管理：保留老客户。
由经验可知，保留一个老客户的成本仅为开发一个新客户的七分之一。
保留老客户的价值可想而知。
如何理解供应链管理的四个核心理念
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
” 一，价值链的概念和构成 1企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。
每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。
企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
二、价值链与企业的竞争优势 、 1 “价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
2 这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。
在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。
虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。
跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。
这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。
这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。
由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。
因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。
