有关运营管理专业读后感1500 字
读泰勒的《科学管理原理》有感一个在去世后被尊称为“科学管理之父”的人，一个影响了流水线生产方式的人，一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人，一个影响了人类工业化进程的人。
一个由于视力被迫辍学的人，一个被工人称为野兽般残忍的人，一个与工会水火不容、被迫在国会听证会上作证的人，一个被现代管理学者不断批判的人。
这个人就是弗雷德里克〃泰勒，管理发展史中最重要的，同时也是最富有争议的人。
泰勒于1856年出生在美国费城。
年轻时，他先在液压机厂做学徒，之后加入一家钢铁公司，在那里开始奠定科学管理的理论基础。
1898年，泰勒来到伯利恒钢铁公司，开始他著名的改革。
1901年，他离开公司，进行无偿的咨询工作。
期间，他的《工厂管理》与《科学管理原理》相继发表，泰勒的影响日渐广泛，遍及全球。
《科学管理原理》出版于1911年，标志着一个管理新时代的到来。
至今，这本书仍然带给管理人无穷的启示，是不可不读的管理经典。
我花了一些时间把泰勒大师的《科学管理原理》这本书读完了，准确来说，从内容上来讲这不是一本书，而是泰勒大师的一篇科学管理智慧结晶的论文。
18世纪60年代以来，随着工业革命的蓬勃发展，资本主义的社会生产力得到了极大的提高，同时管理思想也随之发生了深刻变化，产生了影响世界的管理思想，如英国经济学家亚当〃斯密在《国富论》中提出的劳动分工思想，提高了劳动生产率，为资本主义赢得了极大的经济效益。
然而，社会的大分工、分层使资本主义国家中劳资双方矛盾突出，工人普遍认为如果她们迅速工作将会导致大量工人失业，于是出现了大家所熟知的“磨洋工”现象。
正是在这样的背景下，泰勒科学管理原理应运而生，泰勒抱着解决劳资双方矛盾，提高劳动生产率，解决由于没有管理或管理不当造成的巨大浪费的目的，通过大量的贴近实际的实验，提出了科学管理原理。
泰勒对科学管理作了如下定义：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括成如下：科学，而不是单凭经验的方法；协调，而不是分歧；合作，而不是个人主义；最大的产出，而不是有限制的产出；实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化，而不是贫困。
”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。
全书可分为三个部分。
第一部分，作者从“磨洋工”这一现象出发，讲述其三个主要原因，阐述了自己科学管理原理形成的背景、基础。
第二部分，作者认为，在管理实践中，存在着积极性加鼓励的制度，但是与科学管理原则比较起来，科学管理所产生的优越性是积极性加鼓励制度所无法比拟的，在积极性加鼓励制度下，实际上全部问题由工人决定，而在科学管理制度下，一般问题由“管理者决定”。
接着，作者从搬运生铁、铲运、砌砖、检验钢珠、金属切割这五个实例中，分别阐述了科学管理的存在与有效性。
这个五个实例，作者分别讲述了动作时间、工具、（辅助工作）方法、个人系数，变量模型在科学管理中的运用。
作者在列举上述五个例子的过程，也讲述了一些关于组织、福利等的管理知识。
谈到组织，在铲运例子中，他认为工人数量不易平均分，即应以任务量来分，并且大班组存在其固有的缺陷，应加以消除。
而对于分红，在检验钢珠的例子中，作者认为，比起一般的福利，个人的雄心大志已经并且永远起到强大的激励作用，以促使工人竭尽全力的工作，并且分红要讲究时效性，要准时奖励，1+1>2的原理在这里是存在的，以此，也引出了科学管理的别称“任务管理”，并且得出合适工作由合适的人来做的观点。
在砌砖例子中，作者认为管理者不应只站在一旁，他应该整天和工人工作在一起，帮助工人，鼓励工人，需要时自己模范做工。
在金属切割例子中，作者拿经验比较和科学管理来比较，并进行了实验，证明了科学管理的存在性与经验管理的不可攀比性，他指出了在一定情况下，即使没有任何经验的工人，如果有金属切割科学原则（理论）的应用指导，也能比经验顶级的老工人，生产出高其几倍的产量。
最后，就是这本书的总结，也是泰勒先生这篇论文的结论。
科学管理是过去就存在的各种要素的“集合”，即把原来的知识收集起来，加以分析、组合并归类成规律和规则，从而形成的一门科学。
“它将为全世界带来最大的收益。
” 泰勒科学管理的对管理学而言有着极大的贡献。
他在历史上第一次使管理从经验上升为科学，而其讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法也被后人所重视。
所以，科学管理的确胜利了。
它运用于企业管理中,使得许多企业生产效率成倍提高。
它的许多效率措施至今还被人们广泛使用。
泰勒科学管理揭开了几千年来罩在管理上的“神秘”的面纱,谱写了管理理论和实践史上新的一页,成为人类管理思想史上的一个里程碑。
人们把泰勒所处的时代称为“泰勒时代”,把他的管理理论称为“泰勒制”。
虽然他已作古近百年,但他的科学管理思想对于经济比较落后,管理水平不高的国家,仍然有着现实的理论意义和实践意义。
我国现在正处于并将长期处于社会主义初级阶段，所以需要学习借鉴泰勒的科学管理思想。
但是科学管理思想仍存在着一定的局限性。
泰勒认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
此外，还应当注意到，泰勒的一系列工时研究所用的时间并非一两个月，而是几年甚至十几年。
这也启示我们，做研究要有一个平和的心态，不应急功近利。
这样，经过纵向与横向的比较、综合的比较后，我们得出的结论才会更具有说服力。
正如编者按：他提出的管理问题依然存在，他总结的管理经验依然有益，他研究的管理逻辑依然普遍，他创造的管理方法依然有效。
泰勒的管理理论看似简单，其实内涵极为丰富，需要我们不断研读，也需要我们不断地实践，才能实现组织管理的目标——“使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”。
《卓有成效的管理者》读后感
1、有成效的管理者》读后感 根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
管理学方面书籍读后感，随便什么书只要是管理学方面的
1500-2000字。
拜读了<人力资源管理的实践与心得>，有以下的一些感想。
本文的作者以他文中的观念彰显了他宽广的胸怀和优秀的个人修养，但如果他把文中的观念用在公司内部管理上，他管理的企业会是一个怎样的景象呢
这个企业必将大量涌现出博弈高手；不善于或不愿意进行博弈的员工将由于负向激励，丧失工作的热情，直至离开公司；公司大大小小的事充满博弈，员工之间的协作性受到挑战；公司内部的交易成本急剧上升，直至完全丧失“公司”这种组织形式所带来的低交易成本优势。
在公司内部实战中培养起来的博弈者，一部份占据了公司的要害部门或职位，增强了和公司谈判的实力，从而在公司拥有了更好的发展“钱”途；另一部份作为博弈的失败者，“被迫”离开公司，同时暗下决心，力争在今后的人生路上，尽快开发自己的博弈潜能；还有相当一部份出去组建了低内部交易成本的公司，在市场的大海中，开始了更高平台上的“博弈”，闲时，他们会怀念原来的“母校”：因为在那儿他们挣得了人生的第一桶金，更重要的是他们学到或提升了一般组织不提倡的(因为会破坏协作性、增加组织内部交易成本)而市场经济竞争参与者所必须具备的能力：博弈。
附： 人力资源管理的实践与心得 实际上，企业中的人力资源管理是个十分复杂但又饶有兴味的工作，对于一个企业领导人充满了挑战和施展才智的机会。
有时，为了让组织的绩效优化，我会采取高压手段----对员工规定目标业绩并以严厉态度对待之，也会收到一定成效；有时，我会采取激励的制度，用适当的奖励刺激员工，也会奏效。
我发现我所面对的这些“人力资源”都是些很聪明、很识时务的人，都是些极晓得如何与你“作对”的人。
我认为，实质上，我作为公司代表与这些员工是在进行一场博弈，处理得当，能达到双赢的结局。
否则，也可能使企业长期业绩低迷、员工士气低落，两败俱伤。
今年，我处理过以下案例，若列为人力资源管理问题的博弈例子，甚为典型。
公司下属的一家垃圾焚烧发电厂(我所在的公司处于环保行业，主营城市垃圾焚烧发电厂的投资、建设和运营)不久前建成，眼下处于试运营阶段。
从已有的日值班记录显示，垃圾焚烧炉的设计工况无法达到。
工厂厂长指出，虽经工厂有经验工人反复调试，但在现有垃圾状况下(低热值)，达到设计工况基本不可能。
这意味着，焚烧炉不能向锅炉提供足够的热量以便产生足够的高压蒸汽，从而生产出达到设计量的电能，也不能烧掉足够多的垃圾，从而达到工厂向当地政府承诺的垃圾处理量，并收取相应的垃圾处理费。
简言之，工厂要向当地政府违约，且毫无效益可言。
我不相信这是真的，我认为其中有诈。
我作出判断的依据是：厂长(员工实际上的代表)知道(或者已猜到)，工厂最终要在工厂运营绩效评估的基础上确定员工的薪酬，尤其是其中的奖励，而评定绩效和与之挂钩的奖金的多少，关键是公司下达的绩效指标(例如其中最重要的两项指标：垃圾处理量和发电量)的水平。
在设置这些指标水平时，不能脱离当前的运营水平，定得太高就显得不切实际。
明眼人立即就会看出，员工们(作为奖励的受益者)有明显的压低指标水平的倾向，却没有提高它的倾向。
若实际工作中的运营绩效已作得很好，公司在制定指标水平时为追求先进就会定得更高。
之后，员工们即便经努力达到指标，再往上的空间已不多了。
他们相信，所谓奖金，应该是对超额完成指标以上的任务的奖励。
我对这种有意压低运营水平以影响公司设置指标的行为感到愤慨，特别是我到现场仔细观察确认了我的判断之后，就更是如此。
我认为员工不应该以这种手法与公司斗法。
但我一时又无法改变员工的这种状态。
于是，我尝试用高压的方法解决问题。
我让人转达了我对这个厂长的一个主要助手的警告，言辞颇带威胁。
两天后，厂长报告我说，焚烧炉工况有了一个很好的改善征兆，大家对此增强了信心。
我暗暗庆幸，高压手段有所奏效。
然而好景不长，不久，景况又回到从前，可我又不能再次施压，靠施压去维持某一状态是难以想象的，因为压力本身难以持续。
然后，我尝试采用激励的方法解决问题，我让薪酬人员起草了工厂绩效评估与奖励制度。
中间所有的评估指标与参数是薪酬人员与厂长共同制定的，全部定量地与工厂的相应测量与记录相衔接。
因此，具较强的可测性，亦具有较强的操作性，关键指标水平由我会同薪酬人员与厂长共同制定。
考虑是新工厂第一套指标，相应没有定得太高，让员工感到确实有奔头。
同时，也为今后调整指标水平留有余地。
此外还对员工可能获得的奖励作了测算，不能不合理地定得太高，也不能定得太低，让人失去兴趣。
最终结果令双方感到满意。
事情发展得十分戏剧性，仅两天后，厂长报告说，经过20人的新的试验，焚烧炉的设计工况已经第一次测量到了，今后只要在垃圾来源上做些努力，估计问题能获得满意的解决，而且原来曾策划过的对设备进行改造的工程连同相应的投资均可省去。
于是问题得到了圆满解决。
对于这场博弈可以用下图所示的矩阵予以分析：高压无激励激励员工投高公司业绩不好，员工受到挫伤,业绩好，且可以持续，员工高收入亦可得以持续入度低业绩不错但难以持续业绩一般，激励制度有问题 上图显示右上角是最佳选择，取得了双赢的结果，公司与员工均获得了高收入，其余结果都不理想。
也就是说博弈的结果导致博弈双方均不会自愿离开这个状态，因此是一个稳定平衡(依定义这是一个纳什均衡)，是一个可持续的状态。
在这个过程中，我解决了一个观念上的问题。
对员工的物质利益最大化要求不应视为不正当。
对员工以博弈的方式谋求最优薪酬，最好不要去讨论它的应该或不应该。
员工离乡背井、到广东来打工，首先想的是谋生，养家活口，而不是为你那个企业的股东谋求最大的投资回报，这个基本的事实是无法改变的。
你将其视为不当又能解决什么问题
同样，员工与公司博弈也是很难在短时间内改变的，你既然不能改变它，你就应该正视与面对它，好在博弈存在着双赢的可能，可以努力去设法找到这种达到双赢的方法。
我要是不曾在观念上找到出路，一味鄙夷员工的物质要求，一味保持对博弈行为的愤怒，问题照样不能解决，这不是企业所希望与需要的。
读《会展全程策划宝典》读后感2000字
《会展全程策划宝典》读后感2008北京奥运会与2010上海世博会，是中国会展业空前的一次盛会，中国会展业方兴未艾。
然而，我国会展业虽迅速发展，但是这方面的人才，经验，管理却跟不上。
本书以培养会展人才特别是会展策划方面的人才为主，分成12章分别从国内国外的角度写展览主题、项目、品牌、活动、运作、服务、设计策划，招展、招商、参展、会议策划等。
通过此书，我们不仅可以了解到会展策划的方方面面，更可以提高自我的策划知识及能力。
本书给我印象最深的当然是展览主题策划。
众所周知，无论在什么时候，主题，题目都是点睛之笔。
若主题不能引人入胜让人眼前一亮，再好的展览也有可能毁于一旦。
因此，如何定好展览主题当之无愧成为一位策划师的重任。
影响展览主题策划的因素大约有三个，分别是市场条件，地域特点，合作伙伴。
其中最重要的市场，意味着策划师必须了解国内该行业发展的状况，政府政策，参展商兴趣和消费者的需求，再通过各方面衡量，从而选择合适的展览行业。
然后到了选择展览题材，确定展出品范围，此分为新立、细分、延伸、合并题材。
策划师可由企业的不同需求和自身的需要进行最优选择。
最后，确定展览主题，这必须能解释会展目标、情节与特色，并让参展商及消费者看到此展的潜力。
此处引用上海世博会的主题“城市，让生活更美好”，其5个副主题为城市多元文化融合，城市新经济的繁荣，城市科技的创新，城市社区的重塑，城市与乡村的互动，有力诠释了世博会主题。
显示出其时代性，独创性和普遍性。
通过这主题，各国可就各方面的城市问题进行深入讨论并进行合作寻求发展好城市的正确道路。
由此可见，展览主题的策划中有着重中之重的地位，需要我们慢慢琢磨。
书中，会议策划也让我记忆犹新。
毕竟，会展，会展，就是会议与展览。
一场简单的会议背后隐藏着无数的小技巧。
一场会议，工作人员要做好会前规划，会中实施与会后总结和评估，并必须把其中可能发生的事情想得尽可能周到，让出错率为0 。
会议还包括会场布置，主题选择等等，大家可通过此书详细了解。
会展，在当今时代发展越来越快，它不仅促进其自身发展，更能带动其他行业如酒店，旅游等发展。
因此，一次成功的展览，对当地的收益是不可预测的。
可见，学好会展策划，潜力无穷。
电子商务这个专业怎么样啊?
电子是一个很畴，很多方面。
目前国内数高校都开设了电子商务专业，有的学校把电子商务专业放在计算机系，有的则是经管系。
之所以有些同学认为电子商务专业很虚，学的内容相对陈旧，这个是因为电商发展速度很快，基本上一直在变。
另外，电子商务对学生要求较高，既要学习计算机方面的技术，又要懂得商务和营销类知识，还有美工、心理学等等。
这个导致很多同学对专业方向把握不准。
另外，有一些学校可能注重理论，而实践的内容较少，导致同学们眼高手低。
目前国家大力发展电子商务，各大企业也急需大量的电商人才。
电商专业不仅仅是开淘宝店和做客服，里面涵盖了美工、运营、推广，数据分析等等。
如果你又懂得技术，又懂营销类知识的话，那绝对将会是企业所需的高端人才。
电商是一门实践性非常强的学科，衍生了一个完整的生态链。
你既可以自己卖东西，也可以为卖家服务。
总之，这个学科目前是朝阳学科，希望你可以好好学。
大神们求一份2000字职业生涯规划，(我是城市轨道交通运营管理专业)
商务专业简介 现在读的电子商务专业大部分学生提出，不知道自己将来可以哪些工作，对于自己的就业前景一片迷惘，找不到在电子商务行业自己喜欢的方向，没有明确的岗位群，但是，在电子商务行业对岗位还没有进行过认真的细分，只是对人才进行了区分，一般来说，电子商务人才分为技术型人才、商务型人才和综合管理型人才，根据调查、综合结果，我们在以上三类人才基础上对就业岗位进行进一步细分，并对不同岗位做了简要介绍： （一）技术类人才岗位方向细分： 1、电子商务平台设计（代表性岗位：网站策划\\\/编辑人员）：主要从事电子商务平台规划、网络编程、电子商务平台安全设计等工作。
2、电子商务网站设计（代表性岗位：网站设计\\\/开发人员）：主要从事电子商务网页设计、数据库建设、程序设计、站点管理与技术维护等工作； 3、电子商务平台美术设计（代表性岗位：网站美工人员）：主要从事平台颜色处理、文字处理、图像处理、视频处理等工作。
（二）商务类人才岗位方向细分： 1、企业网络营销业务（代表性岗位：网络营销人员）：主要是利用网站为企业开拓网上业务、网络品牌管理、客户服务等工作。
2、网上国际贸易（代表性岗位：外贸电子商务人员）：利用网络平台开发国际市场，进行国际贸易。
3、新型网络服务商的内容服务(代表性岗位：网站运营人员\\\/主管)：频道规划、信息管理、频道推广、客户管
