项目管理心得体会
项目管理心得体会 经过二郎山项目、鹧鸪山项目和水界等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。
在此，我将这多年的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。
一． 管理时间就是管理自己，高效利用时间 每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。
但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。
每天把24小时规划好，也就管理好了自己。
平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。
对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。
这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。
这样就很好的把握和做到--工作时效。
二． 分清各项工作的轻重缓急 轻重缓急对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流,要求特别着急,这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持,电话中能够完整的提供就现场进行,若是需面对面的进行,那好,用户的需要就是一切.总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。
做好了也是减少客户抱怨的有效方法。
三． 不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆 谈到管理，就一定要从规范入手。
规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。
它的实施者既是所有领导，又是全体员工。
只是各个岗位所规范的内容不同罢了。
万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。
正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。
你最近没有向职能部门提交××问题，就没有人来问你这个或哪个问题是如何如何的，等大家都有反映了这件事情，就有人开始琢磨怎么样来规范这项工作，让大家都按这个规定来做。
以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好
任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
四． 提高会议效率，事前告诉大家会议的内容 工作中的很多问题都是在会议中解决的。
会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。
我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成为大家关注的事情。
如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。
往往在会议上大家谈着谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。
五． 统计数据，针对数据进行分析，分析结果加以应用，最后不忘评估、验证成果。
统计数据简单的说就是一个工作量化。
是总结工作最直接、最明了的方法之一。
统计对于各块的工作都很重要，没有数据的分析，我们不知道努力的方向，至少说轻重缓急把握不好，有了数据就可以比较，知道目前面临最大的缺陷在哪里，针对弱点加以改进。
对于基层的管理人员来说数据的统计可以通过公司相关部门获得，得到的数据分析后一定要应用，只作分析不加以应用等于白搭，反而增加了工作量。
有的会说，我应用了但效果不大，问题就是应用后，有没有跟踪验证，我们对分析出来的数据没有应用，没有验证，怎么会知道我们的分析是对的呢
因此分析-应用-验证，三者一个都不能少。
六． 愿景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任 1）愿景--每次开会公司都会给我们描绘一下愿景，公司现在…… 即将……将来是…… 对于这些传到耳朵里的信息，员工们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的愿景激励。
因为这些都与公司的每一分子的切身利益直接相关，不管愿景好与坏大家都会关注，我们跟同事开会的时候也不要忘记强调三年规划。
2）尊重--同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情也会格外的舒坦。
工作之余都谈到沟通很关键，企业领导鼓励下属发言，但自己却不太发言也不太敢发言，所以最后的结果常常就是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副「说话呀
」的样子。
这种状况就似乎是如果有一个人把话说出来之后他马上就会被企业宣判死刑一样，然后紧接着就被淘汰出局似的，所以大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副「不要问我，我什么都不知道
」、「请你不要找我麻烦
」、「该死
怎么这么准，刚好问到我了
」的样子，所以只要你一鼓励他们把话说出来，大多数的时候，你很难获得到他们的回应，如果现场里有一、两个人敢勇于表达自己的意见，就已经算是不错的状况了。
3）沟通--「说出来」是沟通最基本的原则，如果连话都不愿意说出来，沟通肯定不会有任何的进展。
如果在一个团队里，每一个人都必须要透过猜测才能够了解他人的想法，这将会是一件很累人的事，而如果你是待在这样团队里的一员，我相信每一天陪着你的一定是强烈的无力感。
只要打破不说话的几个因素：面子问题、怕担责任、中庸、以为别人知道。
主管或领导立场要坚定明确，我们平常说这个人没有立场，只要用户一投诉，主管就同意了；销售或市场一说，我们就得去做等等，这样同事会感觉到这个领导没有立场，别人怎么说就怎么做，以后有问题，他们也不会再问你，对你逐渐失去信任，因此主管人员一定要有立场，在立场发生变化的时候要和同事做好沟通。
七． 定目标，严格执行、考核、监督 一件事情的好与坏如何去评价，首先要看所定目标定的合理性。
合适的目标对每个人、对企业都有好处，员工不会有太大的压力，安心努力的工作；企业每年都会稳步的积累和发展。
定目标对我们每个人说就再简单不过了，人的一生中不知道给自己定了多少目标，但真正努力去完成的又占了多大比例
目标就要靠人来执行，执行过程中就有各种各样的评价，严格的说就是考核和监督。
日常员工们努力的工作，都每个月底公司收集数据进行评估和考核，监督到年底每个是否能完成年初订立的目标。
八． 人不要会什么，关键在于你会学什么 在学校不管你学习什么专业，80%的学生找不到和自己本专业相同的工作，多数都是改行，有的从事本专业临近的工种，有的甚至与本专业搭不上边。
从事本专业的人未必就有好的成就，从事非专业的人也有很多人打出一片天空。
因此人不要会什么，关键在于你会学什么。
九． 培养人才资产：选、养、育、用、留。
关键在于留，留有3个因素：能力、价值观、人生志趣；能力的体现就是知识内涵，价值观主要表现在技能和态度。
知识又分为：内隐知识和外显知识（内隐知识：平常看不到学不到的，要靠个人的感悟和积累；外显知识：看得到，学得到的东西）。
平常总是要经过选拔招聘到一个适合企业的人员，进入公司后像小树苗一样培育，初长成就要考虑如何使用，经历这一系列的洗礼，人就有一定的想法，因此如何留住人才也是公司要积极考虑的事情，特别是在资源不足的情况下留住人才就更难能可贵。
十． 成绩好的时候要考虑如何提高团队的建设 随着其他公司技术能力逐步的提高，我意识到了靠个人的力量是不行的，要靠一个团队。
平时一个人忙里忙外不亦乐乎还不见的有效果，如何培养一支可以打胜仗的团队呢，首先要了解团队中的每个成员，发挥他们的优势，挖掘潜能，根据每个人的个性不同选用不同的岗位，每个人在团队中都发挥作用，管理人员就成功了一半，团队也就有竞争力了……
求学习项目管理的收获或者体会
项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。
管理的核心：人。
管理的四大要素： 1. 选择正确的人 2. 为他们分配正确的工作 3. 保持他们的积极性 4. 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。
1、 选择正确的人 首先要学会看人。
虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。
由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。
我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。
一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。
比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。
而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。
一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。
管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。
初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。
《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。
但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢
有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。
有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。
我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。
所以选择人是一门学问。
2、 为他们分配正确的工作 分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。
我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。
接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。
所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。
首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。
我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的。
每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。
然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。
员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。
接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。
分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。
接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。
如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。
接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。
因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。
也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。
分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。
在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。
3、 保持他们的积极性 首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。
在这里我引用一段很经典的X,Y理论： X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。
这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。
我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。
人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。
举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。
所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。
我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。
第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。
程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。
所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。
4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。
我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。
那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。
当团队形成的时候，一切都是新鲜的。
我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。
因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。
接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。
然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。
最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。
我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。
所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。
总结 管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。
如果出现不平等就会有流言蜚语出现。
管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。
总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责
<<简单之美-软件开发实践者的思考>>读后感
[<<简单之美-软件开发实践者的思考>>读后感]几天就读完了倪建大牛写的这本别具风味的作品，主要是对软件开发过程的一些思考，读后感。
作者的写作方式很特别，通过叙述故事的方式讲解了软件开发的一整套流程和流程中需要注意的地方。
作者的主要态度是批判的，带有理想主义的色彩，然而却是发人深省的。
这本书给我最大的收获就是在软件开发中要学会思考。
思考所有步骤和方法存在的目的与意义。
是否符合软件开发行业发展的趋势。
作者主要涉及的是方法论上的层次，俯瞰着大地上的开发组织和人员。
看到的问题和解决方案往往是直指本质的。
这里摘几条印象深刻的见解和需要识记的名词。
学习新知识最快的途径是将新知识纳入自己所理解的一套知识体系。
所以，如何在学习的同时建立起各个技术的联系和区别是很重要的，有利于建立自己的体系。
修炼好内功，在接触新知识的时候，才能很快上手并理解其本质。
软件的本质是2进制和与非逻辑。
软件开发的本质是人的创造，而创造的根源在与想象，这又引出了“隐喻”和“故事”。
隐喻是指从生活阅历中抽象出与所要开发的软件的运行流程相像的事件与关系。
故事，则是讲述故事的方式想象软件运行的流程。
CMM：Capability MaturityModel，能力成熟度模型。
CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。
敏捷开发：敏捷软件开发宣言：个体和交互胜过过程和工具可以工作的软件胜过面面俱到的文档客户合作胜过合同谈判响应变化胜过遵循计划敏捷开发最注重的是人，或者说个体。
目标是提高个体的主动性，提高产出效率。
敏捷开发要求团队一起工作，甚至还有客户。
结对编程。
迭代交付，三周为一个周期，每个周期都发布可用地、经过测试的代码。
2到5个周期后进行一次发布。
敏捷开发积极拥抱变化，主要依靠代码重构来配合变化。
敏捷开发的优点在于发布时间短和响应需求变化，读后感《读后感》。
敏捷开发的缺点是可操作性差。
实践者们常常走入各种各样的误区。
根本原因还是人，人的主动性还有在软件开发中的行为受各种各样因素的影响。
在需求分析阶段准备两份文档。
一份使用客户的术语表达客户的故事，另一份是使用软件术语表达软件实现的故事。
需求分析人员是客户和项目组之间的桥梁，是客户和软件开发人员之间的桥梁，十分类似于科手术过程，软件开发团队需要一个主刀医师，即软件架构师。
软件架构师保证了整个软件的思想和架构是一个主体。
而不是零散的，拼凑的。
这有利于开发和维护。
软件架构师在一个团队里一般只有一个，或者一个架构师团队由其中一个人作为领导。
这样保证了整个软件系统的一致性。
软件架构师工作的主要依据是经验。
在软件开发过程中，人是最重要的因素，而责任、权利和利益是保证这个因素发挥作用的关键。
负责文化是人类社会活动中必须具备的一种文化。
团队往往成为不负责任的推辞。
建立负责制度的目的不是为了惩罚，而是通过利益损失的形式，表明一个事实：没有金刚钻，别揽瓷器活。
也是质量保证的一个重要推动力。
对于软件来说，最大的软肋在于逻辑思维的不可遍历性。
这是测试工作存在的一个原因。
实际的软件工程师实践证明，让对软件思想有深刻理解的软件工程师进行测试，可以大幅度提高软件质量。
所以，测试工作并不比软件开发轻松，让软件开发菜鸟来进行测试是不负责任的。
测试人员并不是软件开发人员的对立者。
他在找出bug的同时，也要尽可能的帮助编程人员指出这种bug存在的原因以及地点。
所有论点都存在一定的上下文之中。
所以学习别人的论点只是理会这个论点的思路，而不要到处生搬硬套。
怀疑一切。
项目管理工作的基本思路不是控制，而是创造有利的环境和顺势引导，扫清软件开发中的各种障碍。
项目管理工作要与软件开发工作隔离开来。
对于软件开发者而言，你需要考虑的是风险服务，即风险响应。
而不要把主要精力放在风险预防和控制上。
软件维护要在项目开始或者设计时就要予以考虑。
〔读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
谈谈如何开展好项目管理工作论文800字
项目管理的流程或程序 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、项目各部门、成员的职责、权限制定 13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
14、项目运行的过程控制 15、项目及项目经理考核。
16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
（1） 执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。
（2） 建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。
项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。
这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。
如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。
（3） 在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。
尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。
（4） 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。
交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。
（5） 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。
可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。
对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出改进建议了。
（6） 项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。
没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。
如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。
项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。
项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。
物业管理实习心得
大学生物业管理实习总结范文回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。
实习中，我采用了看、问等方式，对伟柏花园管理处的物业管理工作的开展有了进一步的了解，分析了管理处开展物业管理有关工作的特点、方式、运作规律，并写下了自己的实习总结。
同时，对管理处的设施管理、事务管理、保安管理有了初步了解。
希望的这篇物业管理实习总结可以供大家作为参考的范例。
今年一月十八日下午开始，我在美佳物业伟柏花园进行了物业管理实习工作。
在实习期间，我依次对设施管理、事务管理、保安管理进行了实习。
在实习中，我在管理处指导老师的热心指导下，积极参与物业管理相关工作，注意把书本上学到的物业管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的物业管理理论，探求物业管理工作的本质与规律。
简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。
通过实习，使我对物业管理工作有了深层次的感性与理性的认识。
我所实习的美佳物业管理有限公司，隶属于香港沿海绿色家园集团。
目前，该公司拥有员工近1500人，在深圳、厦门、福州、上海、武汉、鞍山、北京、大连、长沙等大中城市均有物业管理的项目。
管理面积约300万平方米，管理项目类别有大型住宅区、高层商住大厦、商场、公寓、别墅、酒店、高等院校等物业。
伟柏花园是其所管辖的物业管理项目之一。
伟柏花园由2栋19层高的塔楼组合而成，小区面积约29000平方米，居住270户，居住人口近一千人，管理处员工26人，其
现代幼儿园经营与管理读后感
教材中提到人的管理是管理工作的核心要素，幼儿园管理的关键就是对人的管理。
确实是这样，我相信每一个工作在管理岗位上的人都有自己切身的体会--幼儿园管理中最难做好的就是人的管理。
因为人的思想是看不见，摸不着的，不受我们控制的，我们不可能明白每个老师的大脑里在想些什么。
所以，老师是幼儿园管理中最不确定的因素，个性是对于民办园来说，老师的流动性比较大，而且，随着我们的生活环境不断发生变化，生活节奏不断加快，90后年轻人涌入工作岗位，管理工作也是越来越难做。
我在参加自学考试时学习过《幼儿园组织与管理》这门课程，那时候多数知识都是死记硬背，没有管理工作经验，也不能把理论知识和实际工作联系起来。
本次学习了《幼儿园管理》的课程后，我也是一向在想：我们园目前到底存在那些管理问题呢
我觉得第一个问题是：我自身的管理经验还不够丰富，幼儿园的工作每一天按部就班的进行，我的管理潜力和方法还谈不上艺术性。
我觉得这主要有以下几方面的原因：1、我走上管理岗位才2年多时间还比较短2、我本人的性格比较内向，与人沟通交往的潜力不强。
但是我的工作态度还是很认真的，而且我也在不断地反思自己的工作并且不断地调整自己，比如：看一些管理方面的书籍；参加一些管理培训；多与老师们沟通交流，关心她们的生活，尝试用感情留住老师。
我期望和每一位老师都成为朋友，同时我也愿意运用各种手段不断提高自己的管理潜力。
第二个问题是：老师们有些安于现状，有工作用心性但不够高。
应对这个问题我也经常在想：我就应怎样做才能调动老师们的用心性呢
我是这样做的：[由整理]1、关心老师们的生活，不断改善她们的生活条件。
老师们都来自不同状况的家庭，要想和她们打成一片最好的方法就是关心她们的生活，帮忙她们解决生活中的困难。
比如，我园张老师有两个小孩，为了方便他接送孩子，早上上班时间允许他延迟10分钟，下午下班后也不安排他值班。
今年我还帮忙我园张老师、杨老师解决了孩子上小学的问题，两位老师的感激之情溢于言表。
另外，我们还不断改善老师们的生活条件，比如：给外地的老师安排环境比较好的宿舍；免费为老师们带给早餐、午餐；暑期带老师们出去旅游；为老师们购买社会保险不断提高福利待遇等，解决她们的后顾之忧。
透过这些努力，目前我们的教师队伍比较稳定，正在良性发展，我相信只要我对他们付出真心，就会有回报的。
2、满足老师们学习进修的需要。
每学期我园都会给老师购买学习书籍，满足老师们的学习需要。
同时，我们也认识到老师和园领导一样不能光在幼儿园待着，闭门造车，要多出去走走、看看，吸收一些先进的教育理念和方法。
因此，但凡教育局组织教师培训、参观、交流等活动，我都组织老师用心参加；有竞赛活动我也鼓励老师参与，我想只要我们参与了就会有收获。
让老师们多参加一些培训确实是有益无害的，老师们能够在培训中提高专业素养、提升个人素质。
我园计划明年还要在老师培训方面多投入一些财力、物力。
3、鼓励老师与幼儿园一齐成长。
鼓励和指导老师制定个人发展目标、规划自己的工作岗位。
我们引导老师分层次写出自己的人生理想、信念、价值观，同时，结合自己目前的工作，要求老师逐步明确自己的岗位目标和与其相对应的行动计划。
透过这种方式使每一个人都拥有自己人生的大方向和小目标，激励其在今后的工作和生活中围绕个人发展方向和目标奋斗。
幼儿园的完美愿景和共同使命使每一位教师脚踏实地的做好本职工作，使老师们着眼未来，降低职业倦怠感。
以上谈了这么多，到底该如何改善老师工作用心性不够高这个问题呢
我想从以下两方面入手：1、领导要学会欣赏、赞美老师每个老师身上都有长处、有闪光点，我要做的是拥有一双发现美的眼睛，要学会用放大镜发现老师身上的闪光点，并给予欣赏和赞美，让他们在工作中尽情的发挥自己的特长。
2、及时表扬、肯定老师们的工作成绩在平时的工作中可能我过多的把注意力放在了寻找老师的不足，发现班级现存的问题上，忽略了对老师在工作中的优秀表现及时给予肯定和表扬。
这个问题就导致了老师们在工作中总是注意自己会不会做错什么，影响了老师用心性的发挥。
因此，在以后的工作中我必须要多肯定老师的表现，给予一些用心的引导，充分调动老师们的工作用心性。
管理既是一门科学，也是一门艺术，要想把管理工作做好还真不是一件简单的事，那里面的学问有待我去不断的学习、研究呢。
《卓有成效的管理者》读后感
1、有成效的管理者》读后感 根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
土木工程毕业实习报告
一. 前 生产实习是土木专业教学计划中必不可少的教学环节，它是所论知识与 工程实践的统一。
在实习过程中，我以一个住宅小区为实习场所，参加工程施工工作，顺利完成了四周的实习任务。
同时，也为大学毕业后从事工程时间打下良好基础。
二.实习内容 1.熟悉工程施工管理、技术管理 ① 项目技术负责人负责落实技术岗位责任制和技术交底制，每道工序前必须进行技 术交底并填写“技术交底记录”。
② 项目经理责成各专业工程师填写“施工日志”。
工程经理应记录并保存一份详细的“施 工日志”。
“施工日志”的内容包括以下几个方面:当天施工部位、该部位的施工人数、具体的 施工班组、具体的现场负责人、施工用材料和设备情况、依据的作业方法或哪个技术交底、 当天气候、当天施工部位的检验和试验状态以及施工中出现的问题等。
③ 工程施工过程中，由工程室负责现场劳动力调配、进度管理、机械使用和施工安全等 工作，并保存相关记录。
工程经理负责每周主持召开一次工程例会，总结上周的工程进度情 况，找出工程实际进展同计划之间的差距，安排本周的工作。
项目总工总结上周的施工质量 状况，并对下一步的质量管理提出建议和要求。
④ 在施工过程中，执行自检、互检、交接检、专检制度，施工队质检员对每道工序自检 合格后，填写自检表，经相关工班长签认后，由项目质检员复查、检验合格后方可进行下道 工序。
不合格的工序必须进行返工，再次验收合格后方可进行下道工序。
项目通过建立联检 制度，填写质量联检表，对各分项工程的质量加强控制。
砼施工前必须填写砼浇灌申请。
⑤ 施工过程中的设计变更，由各专业工程师负责，按本质量计划“合同变更管理”部分的 规定，及时传达到各业务口及相关施工队。
⑥砼、砂浆、防水材料由试验员负责取样，送公司试验室进行试验，合格后出具相应的 试验报告。
产品试验合格后方可发放。
⑦ 隐蔽工程项目质检员检查合格后，由专业工程师填写隐蔽工程验收记录，报请业主或 监理工程师验收。
业主或监理工程师在验收记录上签字后，方可继续施工。
⑧由技术室编制月进度计划，工程经理负责将月进度计划分解细化到每周每天，实行动 态监控、量化管理，确保施工进度。
2.施工技术的具体操作 ① 编写施工技术交底、参加技术交底会议 技术交底是每一个分项\\\/分部工程开工的前提，也是贯彻始终的技术指导，直接影响工程 质量，其可靠度至关重要。
因此，技术员在编写完交底后必须交技术室主任审查通过，方可 向施工队队长进行交底。
② 参与工程质量的检查、验收 在施工过程中，施工队经过自检、互检、交接检后，再报项目部，由项目质检员复查， 检验合格后方可进行下道工序。
我同时以质检员的身份参与了工程质量的检查、验收，上现场之前必须熟悉施工图纸，如墙体配筋图、楼板梁的配筋图、模板施工图等。
模板验收中主要检查板缝是否封堵严密、垂直度是否合格、测量模板安装是否满足房间开间要求等；钢筋验收则检查墙体的保护层厚度、箍筋间距、梯子筋以及暗柱暗梁的配筋是否符合要求等；抹灰装修则检查拉毛强度、面层平整度是否合格；防水层铺贴是否符合规范等。
③协助现场技术人员处理施工质量问题 主要是工程中出现的蜂窝孔、漏浆、露筋胀模、烂根等。
三.工程概况 实习单位：邯郸市天泰工程监理有限公司 工程名称：邯郸市第一运输总公司利民街住宅楼 工程地点：邯郸市第一运输总公司二号院 监理单位：邯郸市天泰工程监理有限公司 设计单位：邯郸建筑设计有限责任公司 建筑面积：6317.20㎡（其中地下室面积792.90㎡，阳台面积54.75㎡，阁楼面积423.4㎡） 计划开工日期：2005.4（因某些原因迟迟未开工） 设计年限：50年 建筑结构安全等级：2级 地基基础设计等级：丙级 建筑抗震设防类别：丙级 建筑场地类别：Ⅲ类场地土 建筑耐火等级：二级 材料要求： 承重墙：240厚砖墙 楼板：保护层厚度20㎜ 构造柱：行混柱240*240 梁柱保护层：30㎜ 基础底板及基础梁保护层：40㎜ 1.基础底板及其梁的混凝土强度等级为C30，基础垫层为100厚C15素混凝土。
2.坡屋顶梁、板混凝土强度等级均为C20，其余层梁、扳柱为C25。
3.梁、板、柱混凝土等级不同时，其相应节点区混凝土应采用相交构件混凝土强度等级的最高值。
4.本工程所用钢筋有HPB235级，HRB335级两种。
基槽开挖 开挖桩承台基坑土方 → 灌桩芯混凝土 → 混凝土垫层 → 砌砖胎模、抹水泥砂浆 → 钢筋绑扎 → 安装模板 → 墙、柱插筋 → 浇筑混凝土 砌体和脚手架工程 常用脚手架有扣件式钢管脚手架、碗扣式钢管脚手架、吊式脚手架、附着升降式脚手架及里脚手架。
扣件式钢管脚手架由钢管、扣件、底座和脚手板等部件组成，门式钢管脚手架由门架、剪刀撑和水平梁架或脚手板构成基本单元，再互相连接增加梯子、栏杆等部件构成整片脚手架。
升、降式脚手架施工工艺流程为：墙体预留洞→脚手架安装→脚手架爬升→脚手架下降→脚手架拆除。
砖砌体砌筑包括：抄平、放线、立皮树杆、挂准线和砌砖等。
在施工中应严格按照各工艺要求进行。
要确保砖砌体符合“横平竖直、砂浆饱满、组砌得当、接槎可靠”的质量要求，并采取相应的保证措施。
砌块砌筑工艺流程为：运输→砌筑→勒缝→清扫墙面→埋设管线→安装门窗。
钢筋工程 1.基础底板及基础梁钢筋 ①按弹出的钢筋位置线，先铺底板下层钢筋。
一般情况下先铺短向钢筋，再铺长向钢筋。
②摆放底板混凝土保护层用砂浆垫块，垫块厚度等于保护层厚度，按每1m左右距离可缩 小。
③ 底板如有基础梁，可分段绑扎成型，然后安装就位，或根据梁位置线就地绑扎成型。
④底板钢筋如有绑扎接头时，钢筋搭接长度及搭接位置应符合施工规范要求，钢筋搭接处 应用铁丝在中心及两端扎牢。
⑤ 根据弹好的墙、柱位置线，将墙、柱伸入基础的插筋绑扎牢固，插入基础深度要符合设计要求，甩出长度不宜过长，其上端应采取措施保证甩筋垂直，不歪斜、倾倒、变位。
2.墙筋绑扎： ① 在底板混凝土上弹出墙身及门窗洞口位置线，再次校正预埋插筋，如有位移时，按洽商规定认真处理。
②先绑2～4根竖筋，并画好横筋分档标志，然后在下部及齐胸处绑两根横筋定位，并画好竖筋分档标志。
横竖筋的间距及位置应符合设计要求。
③为保证门窗洞口标高位置正确，在洞口竖筋上划出标高线。
门窗洞口要按设计要求绑扎过梁钢筋，锚入墙内长度要符合设计要求。
④各连接点的抗震构造钢筋及锚固长度，均应按设计要求进行绑扎。
如首层柱的纵向受力钢筋伸入地下室墙体深度；墙端部、内外墙交接处受力钢筋锚固长度等，绑扎时应注意。
⑤ 配合其他工种安装预埋管件、预留洞口等，其位置，标高均应符合设计要求。
3.构造柱钢筋的绑扎 ① 向受力钢筋的连接方式必须符合设计要求。
② 画箍筋间距线：在立好的柱子竖向钢筋上，按图纸要求用粉笔划箍筋间距线。
③ 套柱箍筋 ④柱箍筋绑扎 a. 按已划好箍筋位置线，将已套好的箍筋往上移动，由上往下绑扎。
b. 箍筋与主筋要垂直，箍筋转角处与主筋交点均要绑扎，主筋与箍筋非转角部分的相交点成 梅花交错绑扎。
c. 箍筋的弯钩叠合处应沿柱子竖筋交错布置，并绑扎牢固。
1. 梁钢筋绑扎： ① 在梁侧模板上画出箍筋间距，摆放箍筋。
②先穿主量的下部纵向受力钢筋及弯起钢筋，将钢筋按已画好的间距逐个分开；穿次梁的 下部纵向受力钢筋及弯起钢筋，并套好箍筋；放主次梁的架力筋；隔一定间距将架立筋与箍筋绑扎牢固；调整箍筋间距使间距符合设计要求，绑架立筋，再绑主筋，主次同时配合进行。
次梁上部纵向钢筋放在主梁上部纵向钢筋之上，为了保证次梁钢筋的保护层厚度和板筋位置，可将主梁上部钢筋稍降低一个次梁上部主筋直径的距离加以解决。
③框架梁上部纵向钢筋 应贯穿中间的节点，梁下部纵向钢筋深入中间节点锚固长度及伸过中心线的长度要符合设计要求。
框架梁纵向钢筋在端节点的锚固长度也要符合设计要求。
一般大于45d。
绑梁上部纵向钢筋的箍筋，宜用套扣法绑扎。
④箍筋再叠合处的弯钩，在梁中应交错布置，箍筋弯钩采用135°，平直部分长度为10d。
⑤梁端第一个箍筋应设置在距离柱节点边缘50mm处。
梁与柱交接处箍筋应加密，其间距与加密区长度均要符合设计要求。
⑥在主、次梁受力筋下均应垫垫块，保证保护层的厚度。
受力筋为双排时，可用短钢筋垫在两层钢筋之间，钢筋排距应符合设计规范要求。
5.板的钢筋绑扎： ① 清理模板上面的杂物，用墨斗在模板上弹好主筋、分布筋间距线。
②按画好的间距，先摆放受力主筋、后方分布筋。
预埋件、电线管、预留孔等及时配合安装。
③在现浇板中有板带梁时，应先绑扎板带梁钢筋，再摆放板钢筋。
然后进行绑扎。
④在钢筋的下面垫好砂浆垫块，间距1.5m。
垫块的厚度等于保护层的厚度，应满足设计要求。
模板工程 1. 模板安装前准备及安装注意 ①合模前必须将模板内杂物清理干净 ②模板与混凝土接触面应清理干净，涂刷隔离剂，刷过隔离剂的模板遇雨淋或其他因素失 效后必须补刷 2.模板的安装 ① 墙、柱模板安装： 在基层上弹出墙、柱模板的边线和控制线，然后将模板就位。
先将模板临时固定，模板加固后用支撑吊线调整模板的垂直度，然后对模板进行最后加固。
②梁、板模板安装 ③预埋件、预留洞： 在已完成的梁、板模板上，根据图纸要求确定预埋件、预留洞的准确位置，并弹线标识清 楚，然后将预埋件和预留洞的模板用钉子等固定在梁、板模板上。
④梁板后浇带模板处理： ⑤顶板后浇带模板安装 涂刷隔离剂：离剂全部采用水质类隔离剂 混凝土浇筑时模板检查：混凝土浇筑施工时，设专人模板进行监控检查，发现问题及时处 理；墙、柱混凝土浇筑完成后，对墙、柱的垂直度进行二次检查。
2. 质量验收。
①划分检验批： ②验收组织 ③技术资料验收 ④模板外观检查 模板准确，接缝严密，加固支撑牢固；模板隔离剂涂刷均匀，无漏刷，无污染钢筋；预埋 件、预留孔洞安装牢固；梁起拱高度符合设计要求；垂直、平整等偏差，控制在允许范围内。
4.模板拆除时注意 不承重的侧面模板，应在混凝土强度能保证其表面及棱角不因拆模板而受损坏，方可拆模 板；承重的模板应在混凝土达到拆模强度以后才能拆模板；混凝土拆模前要求填写拆模申请 单同意后方可拆模。
墙、柱及梁侧模拆除：应在混凝土强度能保证其表面及棱角不因拆除模板而受损。
梁、板底模拆除：梁、板跨度在2m以内时，混凝土强度达到设计强度的50％；2-8米范围 内时，其强度达到设计强度的75％；大于8m的混凝土必须达到设计强度的100％时方可拆除。
悬挑构件的模板拆除：无论其跨度长短，均要求必须在混凝土达到其设计强度的100%时方 可拆除。
梁底模、板模拆模前由木工工长填拆模申请单，依据试验员提供的同条件混凝土试块的强 度报告，经项目主任工程师审批后方可拆除。
防水层 1. 基层处理： 涂刷防水层施工前，先将基层表面的杂物、砂浆硬块等清扫干净，并用干净的湿布擦一 次，经检查基层无不平、空裂，起砂等缺陷，方可进行下道工序。
2 刷底胶（相当于冷底子油） 3 涂膜防水层施工 4 涂膜保护层： 回填土 1.施工过程 ①填土前应将基坑（槽）底或地坪上的垃圾等杂物清理干净；肥槽回填前，必须清理到基础底面标高，将回落的松散垃圾、砂浆、石子等杂物清除干净。
②检验回填土的质量有无杂物，粒径是否符合规定，以及回填土的含水量是否在控制的范围内。
③回填土应分层铺摊。
每层铺土厚度应根据土质、密实度要求和机具性能确定。
④回填土每层至少夯打三遍。
⑤深浅两基坑（槽）相连时，应先填夯深基础；填至浅基坑相同的标高时，再与浅基础一起填夯。
⑥基坑（槽）回填应在相对两侧或四周同时进行。
⑦回填土每层填土夯实后，应按规范规定进行环刀取样，测出干土的质量密度；达到要求后，再进行上一层的铺土。
⑧修整找平：填土全部完成后，应进行表面拉线找平，凡超过标准高程的地方，及时依线铲平；凡低于标准高程的地方，应补土夯实。
2.土方回填质量验收标准 ①土方回填前应清除基底的垃圾、树根等杂物，抽除坑穴积水、淤泥，验收基底标高，如在耕植土或松土上填方，应在基底压实后再进行。
②对填方土料应按设计要求验收后方可填入。
③填方施工过程中应检查排水措施，每层填筑厚度、含水量控制、压实程度。
填筑厚度及压实遍数应根据土质，压实系数及所用机具确定。
④填方施工结束后，应检查标高、边坡坡度、压实程度等 四.感想与总结 通过这一个月的实习，让我在实践知识上有很大的收获。
以前从课本上学到的指示，也在实践中得到了印证，还学习了许多具体的施工知识，这些知识比理论更具有灵活性和可操作性。
在实习期间,我与技术人员、工人师傅建立了良好的师生关系。
互相经常交流思想，尊重实习指导人的指导和安排。
一进入实习工地，首先对整个工程及工地的基本情况有了了解，看了工程的建筑、结构施工图，了解了工程的类型、结构形式、工程的规模、生产工艺过程、建筑构造与结构体系、地基与基础的特点等，还了解工程的进度情况、技术力量的配备及工人的素质，及目前工程中存在的主要问题及准备采取的方案措施。
通过看施工图，现场调查，与工人及技术人员交谈等方式，对工程有了一个基本的认知，即知道工程已完成了那些任务，还有那些任务要完成，我将参与哪些工作等。
在任何工程整个建设过程中，土建施工都占据着至关重要的作用，明白整个施工过程都是非常重要的； 从基础到主体，每一个环节都是非常重要的，基础关系到整个工程稳定，基础打不好，主体干的再漂亮都无法改变整个工程的命运，基础一旦出了问题整个工程就是一个豆腐渣工程； 建筑从立项开始就决定了它的使用功能，设计只是为了完成它的功能要求，施工才是实现它的价值时期，也是一个资金消耗的主要过程，因此在整个建设过程中必须保证它的质量，所以遵守建筑工程施工程序就是一个理所当然的要求。
施工必须坚持“先勘察，再设计，后施工”的过程，千万不能将其颠倒，否则就有可能出现一些问题，到时后悔也晚了。
我来到工地的时候工程基础已经打起来了，我只见证了主体的施工全过程，柱子是先绑扎钢筋在支模板，然后浇筑混凝土；梁的施工是先支梁底模（当然脚手架得先施工好，通常脚手架是梁板同时支撑，一起施工），然后绑扎梁的钢筋，再支梁的侧模，再固定梁的侧模。
再进行板的模板拼装；最后进行梁板的混凝土浇筑工作；在施工混凝土浇筑作业时经常出现下面的问题：蜂窝、漏筋、孔洞、缝隙与夹渣层、梁柱连接处断面尺寸偏差过大、现浇楼板面和楼梯踏步上表面平整度偏差太大。
实习期间我整理了较多的工程资料，如《混凝土浇灌申请》、《隐蔽工程检查记录》、《工程物资进场报验表》、《材料、构配件进场检验记录》等。
如《混凝土浇灌申请》，施工队在钢筋绑扎后项目部和监理验收通过，由项目部工程室专人向混凝土搅拌站报所需混凝土的方量以及地点，然后，混凝土运输车进场时需提交混凝土开盘鉴定等随车小票，由项目部填写浇灌申请，交监理存档。
通过这些这些资料的整理，我了解了工程施工的相关程序和规范。
在实习过程中，我还了解了建筑业企业的组织机构及企业经营管理的方式。
包括施工单位的组织管理系统，各部门的职能和相关关系及施工项目经理部的组成，和各级技术人员的职责与业务范围，还有在施工项目管理中各方（业主、承包商、监理单位）的职责等。
这次实习让我深深的体会到自己知识的匮乏，还有很多知识需要学习，包括书本上的和实际中的。
增强了我回到学校踏实努力学习的信心，利用这次实习的机会接触社会，得到很好的锻炼，明确了在剩余的一年大学生活中应该发展的方向。
而且也确实让我喜欢上了这个行业，我会努力的提高自己，以期代以后在这个行业中有更好的发展。
