西门子如何激励员工
员工不满意什么 分析各激励因素对员工的作用，建立规范的激励制度，从而激发员工的积极性，才能保证较高的工作绩效。
西门子公司对通信、电子行业中销售、研发两个部门普通员工进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工首先对之进行评价，找出员工满意什么﹖不满意什么﹖ 销售部员工看重的１５个因素： 从高到低排序 研发部员工看重的１５个因素： 从高到低排序 在此基础上，可以得出如下结论： 两部门员工共同看重的因素有，成长的机会，专业技能的培训，员工在团队中的重要性，个人能力得到施展的程度，工作挑战性，工作的反馈程度，薪酬，福利等。
看重程度不同的因素中，销售人员看重：良好的人际关系，个人素质的培训，提升的机会，薪酬分配制度，权力需要满足程度。
研发人员看重：工作兴趣，工作成就感，学习新的知识，自尊需要满足程度。
一般来讲，“符合程度”是反映满意度的主要指标，但实际上员工认为各因素的“重要程度”不同，也应对满意度的评定产生影响。
因此满意度应是对各因素的加权评定。
销售部员工对各因素的满意程度 按得分顺序列出前后各１０个： 研发部员工对各因素的满意程度 按得分顺序列出前后各１０个： 因此，可得出以下结论： 满意程度接近的因素有，薪酬福利、保险、工作环境、企业文化、吸引力方面 发展前途，工作中能学到许多知识，工作关系融洽 等。
不满意的因素：奖励措施、住房补贴等。
满意程度不同的因素有，销售人员对个人素质的培训，良好的人际关系，员工参与和决策，薪酬分配制度，权力需要等的满意程度低于研发人员。
而研发人员对工作成就感，学习新的知识，自尊需要满足程度等的满意程度低于销售人员。
怎样提高员工的满意度 通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，就能进一步设计出员工的激励措施。
其中员工共同的激励措施有： 富有挑战性的工作。
企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。
最好的业绩、最突出的员工才应得到最好的报酬。
如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。
例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
可信赖的领导。
可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。
他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。
灵活性和信任感。
企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只要他们能完成公司的任务。
企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，授予员工自治权，尊重他们和认可他们的工作成绩等。
培训和职业发展机会。
培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进企业在销售额和利润上的提高。
企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务等。
沟通。
管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。
企业员工希望不断地与经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。
愉快的工作环境。
企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。
企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。
灵活的福利计划。
自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。
公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择。
如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。
或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
两部门各自的激励措施有： 销售部员工激励方式 让业绩好的员工有出头的机会。
当发现员工表现卓越时，立刻奖赏他们，方式有：晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。
实现开放沟通。
与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。
研发部员工激励方式 在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，更倾向于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。
提出激励方案 弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案。
１．奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更有竞争力的优势。
为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。
奖励的公平性由公平的考核制度来解决。
一般来说公司对员工上一年度的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。
在晋资程序设计中，根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标，确定晋资名单。
福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。
健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款 按在公司的工作年限增加。
２．职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列。
申请行政管理职位的员工包括：高级管理人员 各级经理 、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政管理及支持人员等。
公司每年在年终考核结束后，根据公司总体规划和一定的比例，确定主任职员及其以下各级行政管理职位晋升比例和名额。
申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。
公司每年在年终考核后，根据公司总体战略和一定的比例，确定各级技术专业职称晋升比例和名额。
公司新聘用的有工作经验的行政管理或专业技术人员在试用期满后，根据具体情况和参照职位标准，确定其职位级别。
３．员工参与管理、提出合理化建议的制度 以提出问题的方式让员工们参与决策过程。
可以经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。
对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。
要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或Ｅ－ｍａｉｌ形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。
总经理对上述每一个提案有追加奖励权。
企业进行员工培训的目的和意义是什么
这是一位机械大神说过的话，对于机械未来的发展与职业规划，我这里就借鉴一下，希望可以帮助到你，这些话已经帮助了我们许多机械学子迷茫无助，走出困境。
一、 、从业地点、企业选择类：1.中国目前不同地域的机械发展很有自己的特点。
内地依然以实用型为主，主要解决国内内部需求，所以所涉及的行业相对比较传统，面对社会各个阶层，从国家建设到民用消费品均有涉及。
沿海则以精加工和轻工业为主，由于大量外资和代加工或者二次加工的需求涌入，所以机械行业多呈现于小型化，高端化，快速反应化。
而华北东北等北方区域，则以重工业为典型代表，这和历史原因有一定关系，另外北方矿产资源丰富也导致重工业相对比较发达。
很显然，如果针对收入和新型技术而言，的机械行业肯定是首选；但是要全面学习基础机械方面的知识，反倒是内地比较有优势。
因为沿海地区几乎没有什么重工业了，把重工业从机械行业中抛开是不正确的分类。
目前国内比较好的行业有医疗器械，电信硬件，网络通信，重工设备，精密设备，半导体，自动化设备以及标准化部件；以前比较好，但是在走下坡路的行业有汽车，纺织，微电子，电信软件，电梯，物流等等；比较惨淡经验的行业实在太多，不罗列了。
机械大行业分类，较好的为研发，CAE分析应用相关，制造\\\/组装为其次，其他稍差。
3.企业优先选择顺序：从上至下：美资 > 欧资 > 合资 > 日资 > 大型国企2．从事什么具体行业，是不建议从事汽车和模具的，因为从业人员多，竞争压力大，整体行业水平低。
曾经有人问我为什么我的资料上写的电信，我的回答是，我的团队是机械设计，但是我们做的产品是产品，这不冲突。
一样的，无论是机床还是模具，具体到产品，总是不一样的。
我举个例子，同样是机械工程师，一个设计医疗器械的，一个设计标准件的，你说谁的收入高，谁的技术含量高
很显然设计医疗设备的收入和技术能力要高的多。
所以工种上有影响，产品分类的影响更大。
台资，韩资，私企，是被我T出考虑范围的，我在相应的帖子里都有描述。
企业文化以美资和日资为代表；公司流程要学美资；工作技能要学日资。
如果你是比较内向而且，坐的住的人，那么你可以选择国企。
国企的制度虽然让人很吃不消，但是目前国企是唯一还存在师傅带徒弟的模式的地方。
如果你不够主动，希望一直有人指点你，那可以先进国企待两年，但是最多两年，不要待太久。
如果你足够积极向上，很主动，求知欲很强，也能够主动开口去问，那么你应该选择外资，推荐日企。
因为日本公司，有一点非常好的事，虽然人情冷漠，但是真的会教会你很多的东西。
只要你够主动，只要你开口问，基本是有问必答。
这里不推荐私人公司，因为老板都是很现实的，他们只需要一进来就能工作，就能给他创造利润的人，你显然不合适；也不推荐台湾，韩国公司，因为他们只会压榨你。
欧美公司情况比较复杂，这点以后另外再解释。
公司规模越大越好，都说小公司能学的多，那是因为人少，相应每个人要做的事情多，其实这样的话，很多东西貌似学会了，但是实际上做法很不正规。
公司规模大，那流程和制度就完全，那么虽然每个人相应的事比较少，但是是有机会向别人讨教，去学习别的技能的。
所以自学能力还是最重要的，至于怎么在公司里混，去学习，去请教，甚至去偷师，就要看个人的能力。
4.从业方向：目前机械行业并没有急缺的方向，由于从业人数相当的多，各行业都涌现出了一大批相当优秀的人才，当然需求量很大，所以也不存在饱和的问题。
目前从发展和收入各方面考虑，机电一体化，自动化，机械开发设计等方向是优于其他方向的，但是对从业经验要求比较高。
另外你在学校里是学习不到什么尖端的知识的。
机械行业的基础知识非常的枯燥，积累也是极其缓慢的，没有捷径。
而一些看起来尖端的设备和技术，其实分解开再看，就是普通的技术不断优化和组合的产物。
5.机械行业分类：机械行业博大精深，要细分的话，洋洋洒洒无穷无尽，按大类来说，也是见仁见智。
我的分类是比较简单的（仅个人意见，抛开比较冷僻的内容）：加工，制造，设备，开发这四个大方向。
这几年寻求帮助的朋友中，真正已经涉及开发的朋友非常少，这可能和资历有些关系，这里不谈；设备属于维修和技术服务这一块，其实是机械中很大的一个分类，但是由于从业人数少，而且相对冷门，所以也不多言了；而加工这一块，是我收到求助最多的，也是目前国内从业人数最多的；制造一直是我推荐大家从事的主要行业。
这四个分类的相互关系如何呢
我的理解是这样的：加工是最初级的应用，是一切机械技术的基础，所以从业人数多，对机械行业基础知识要求高，是非常锻炼人的；制造是加工的后道程序，可以认为是加工的进阶，其核心内容就是把加工完的零件变为成品的一个过程，对机械组装和功能体现有相当高的要求，但是已经在某些程度上降低了对加工技术的要求；设备维修，技术服务是更进一步的层次，必须对，机电知识和制造技术都有很高的认识，才能从事这个行业；而开发则是一个集大成者，需统领以上所有基础行业。
所以这四个分类就是按这样的顺序排列的，而且也可以说，实际工作的收入大体上也是这样由低到高分布的。
这也就是很多还在从事加工行业的朋友，我建议他们从加工跳往制造，然后再跳往技术，最后是开发这样一个顺序的原因。
6.机械行业的各个分支中，加工行业，虽然重要，毕竟从事业发展的角度来看，是不如其他几个行业的。
而且由于周围从业人员的水平和自身素质的问题，导致即使你很主动和好学，依然很难摆脱环境的影响，甚至你周围的朋友都会成为你发展的阻碍。
而如果现在就要求你往机械设计方向发展，我觉得也实在一下子跳的太高。
因为我其他很多帖子都提到，机械设计是集大成者，所需要的知识技能和经验都非常多。
机械制造，包括所有的机械加工的后道程序，主要有产品组装，调试，质量控制（和质量部的品控有区别，这里指生产部门的质量控制），产品生产技术，甚至包含一些类的工程维护和生产工具等等。
我们国内目前从事这个行业的人不少，但是总体水平非常低，而且从业人员不稳定。
事实上我们与世界的差距很多就是差在这里。
由于大多数公司都会招聘大学生来从事的工作，但是事实上，他们毫无经验，也没有足够的，所以虽然人数多，但是水平总体差，但是他们的收入和发展却都是不错的。
而且对于一些正规公司的生产制造部门，都有完整的流程和技术规范，可以大大扩展你的视野和提升你的技术能力。
而大学生也并非一无是处，你会发现他们在理解和学习能力上确实是超过其他人的。
二、 学历与学习内容类1. 机械行业对学历方面的要求相对稍微低一些，因为我们更看重其实际能力。
如果你发现某些公司一定要求某某学历，那么几乎100%肯定是HR和大老板这些门外汉定出来的要求。
这里存在两个问题：a.尽管我们招人不看学历，但是如何绕过HR这些门外汉，取得面试机会，就要看你自己的本事的，并不是说学历不好，就总是抱怨没机会，这完全是问题。
如果学历不和要求，怎么绕过HR的硬性指标也是一个人的体现。
b.绕过或者说是让HR或者大老板让步，放弃学历这个指标的方法见仁见智，但是绝对不可以用欺骗的手段。
2. 目前的单片机已经发展到了相当高的高度了，在真正开发单片机的过程中已经很少有人再去从底层编写程序，而各大供应商，像，三菱，等等，已经把单片机的诸多功能集成化，模块化，在工程中直接应用即可。
而你企图从底层开始学习再进入单片机高级应用，那么并非不可行，只是这道路过于漫长了。
而且单片机目前不属于传统机械的分类，而是属于工业自动化的分类中，这要求对自动化，和机电一体化的基础知识要求很高，我建议不要在这方面花太多的精力了。
汇编同理，一切与计算机有关的东西同理；好多朋友都问我从事机械行业，计算机方面的知识是否重要，包括cad，汇编等等，我的回答都是不重要，不要太花时间。
3. 至于软件问题，我重复过无数遍了，这是我们最不看重的东西。
机械设计师和绘图员是完全不同的两个概念，会画图却不知道所以然，是没有用的。
要真正去理解其中的原理和含义，你说图纸基本能看懂，我却说远远还不够，通常情况下，是不会有什么人能真正看懂所有的图纸的，我今天也不敢说这句话。
一张小小的图纸上可以包含机械行业几乎所有的知识，足够我们学习一辈子了。
只会画图，除了CAD操作，别的一无所知。
这不叫从事机械行业，我倒觉得那是美术专业的。
去找个工业设计毕业的，画出来的图绝对漂亮。
我不记得我是否举个这个例子：当年我的UG老师，作为职业培训师，他精通十多种绘图软件，操作简直炉火纯青，但是一个月也就3000块，因为他除了会画图，机械基础一窍不通。
他只知道怎么把东西画出来，却完全不知道怎么去设计，怎么去完成一张标准的图纸，更不明白图纸上那千变万化的注释都是什么意思。
你们难道都想当绘图员吗
4. 关于CAD和各类证书的问题，我在无数回复中都提到过，CAD证书无用
教会你用一个软件只是几天的功夫，但是绘图员和设计师的区别我强调了无数次了，光会画是没有用的，事实上没有强大的机械基础，画都不见的画得好。
一张图纸的标注时间往往比画这些线条要长的多，那么多的注释，每一条每一句都是有深刻的含义的，这不是一个绘图员能理解的。
而且对于正常人来说，画图技巧是没有任何难度的，这点完全可以忽略不计。
所以不要花钱去读什么证书，自学即可。
至于如何去熟练，我很多回复都说了，拿你身边的东西来练手，手机，闹钟，电话，电视，电脑……都是可以用来练习的。
建三维模型，出二维图纸，完全可以用的很好，网上好的论坛也不少。
对于实际工作，CAD要求使用要得技巧非常少，要是上面我说的东西你都能自己完成，那么你的CAD技巧足够了。
5. 机械行业读研是浪费生命，但是为什么我们还是在招研究生，那就是因为本科生几乎没有一个能用的，研究生也不见得专业能力上有多强，只是研究生至少能比较好的掌握公司内的工作方式，至于专业技能，研究生和本科生一样，同样需要下基层去。
而且现在本科已经泛滥，阿猫阿狗都是本科，研究生还是稍微能体现点总和实力。
所以现在研究生的收入也不见得比本科生高就是这个道理，我们只是把研究生当本科生在用而已，或者说现在本科生几乎没有合格的。
我们每年也要找大量的实习生，一旦发现优秀的本科生就会立刻留下来。
你也可以通过这样的途径，几乎在上海的世界500强每年都有这样的动作。
三、对机械设计和研发的理解类1.设计技能绝对不是只在设计部门的，或者说基本上就不是在设计部门的。
机械设计是一个集大成者，其所有需要的技能其实都是在设计之外，而设计部门的人只是汇聚了这些技能，然后把他们统一在一起而已。
要我来定义设计技能= 机械常识+ 加工技能 + 工艺知识 + 生产制造 + 质量控制 + 财务核算 + 绘图技能 +....那么你还能说设计部门自己有什么技术吗
设计部门只有经验，只要需要大量积累的经验，还有如何有效的把这些技能结合在一起。
2.产品设计标准产品设计一般分为5个阶段（有的公司简化成4个阶段）。
a.0阶段：新产品需求产生，由市场部门或者高层发掘新的用户和需求，并进行可行性分析和预估，决定是否要草拟立项b.1阶段：对于已经立项的产品，设计部门提供概念设计，并预估成本和投资额度。
各部门完成财务预期报告，然后决定是否正式立项c.2阶段：当财务报告通过之后，客户首肯之后，设计部门提供初步设计方案（high level design），并反复和客户确认，修改，直到最后成型d.3阶段：重新评估项目风险和财务报告，一切可行的前提下，决议执行。
设计部门提供详细设计图纸（low level design），并建立相应的系统，准备递交生产部门。
生产部门准备相应的工程系统和产品系统。
试样并最终完成所有测试报告。
e.4阶段：生产部门接到设计部门的详细图纸，并量产。
设计部门在全程参与改进设计和工艺完善相应的设计变更。
直至产品生命周期结束（f.5阶段：有些公司有这个流程，一般用于项目收尾，作用为项目小结和经验总结）关于设计流程的问题，写几本书都不过分，这里就不展开了，仔细消化一下上面的内容，你会知道一个设计师有多么艰辛，要懂多少东西了，画图真的是小得不能再小的内容了。
3.机械研发我推荐研发是出于三个原因：a.收入：在机械行业内部来说，目前最宽泛的工种，且平均收入最高的工种就是研发。
只有个别小方向上的工种收入能超过研发，但是要进入那些领域是需要极深厚的实力和机遇的。
我们活着都要吃饭，所以研发是一个最佳的选择。
b.成就感：一个工程人员很多时候不仅仅需要物质鼓励，还需要精神上的。
而对于研发来说，挑战是巨大的，相对的，成功后的成就感和喜悦感也是最高的，很多同行不在乎收入的一些小差别，而很在意自己的设计是否被认可。
c.自豪感研发是集几乎所以机械行业知识为一身的职业，很少有其他工种可以与之抗衡，所以研发人员自身的实力也是相当高的，这无疑可以使自己在其他很多领域中也同样出类拔萃。
英语中研发是R&D，也就是research and development，研和发是两个不同的概念。
Research做的就是理论和可行性方向的工作，这是很枯燥的，也确实需要很扎实的理论基础和实际动手能力才能做，其中模拟运算，模拟分析，基本模型等等都是最最常见的；Development做的就是实际开发设计的工作，把理论上的应用，直接联系到实际的产品中。
目前我们国家98%的研发，其实只是做了development也就是设计方面的工作，而research研究方面几乎做的人很少，这恰恰正是我们和老外的差距。
一个成熟的大型公司，研发部往往有数百人甚至更多，其中研究是占多数的，但是国内我们相反，几乎没有研究，全部都是设计师，这样的研发部往往几十人就足够了。
一毕业就从事研发，并没有什么不好，在一个高手如林的环境里，也可以迅速成长起来，你也会立刻看见自己和别人的差距，缺什么补什么也是一种不错的选择。
至于制造方面的知识，是每个机械从业人员都必须掌握的，做研发更应该了如指掌，这只要靠你自己两只手去做出来了。
四、职业规划类1.机械行业是独木桥，你要走，就必须从头走到底，你可以半路离开，但是别指望再回来。
所以还是要看你自己的理想来决定以后的道路。
如果你坚定的走机械行业，那么前两三年，吃萝卜干饭，然后从事真正的研发，制造，测试，品控等相关职业，然后在8-10年的时候迎来第二次选择，你可以选择继续纯技术路线或者选择技术管理工作。
如果你半路放弃了，那别的只能看你自己的发展了。
2. 机械行业是个无底洞，没有任何人能说自己天下无敌，没有任何人能说自己完全领悟，即时花上一辈子，我们只能说自己在这漫漫长路上走得有近有远而已，所以戒骄戒躁，我们不可能成为机械行业的全才，抓紧某一个方面，走到最远，兼顾相邻的行业，才是上上选。
3. 方向不是别人给你定的，我的话不是标准，更不是圣旨，是非曲直，大家一定要根据自己的情况合理判断。
目标都是自己定的，路都是自己走出来的，我只是给大家一个参考，希望大家少走点弯路，我也摔过，很疼得，没必要每个人都去摔一次才知道该怎么走。
4. 现在没有方向，没有关系。
给我留言的朋友，有一些心态不是很好，我看得出来，很急躁。
我知道他的现状让他难受，但是心不静下来，是不可能有所作为的，无论我说什么都是没有用的，所以个别朋友的留言我没有回复。
只是希望你们能够平心静气下来，再来看我的文字。
5. 这不是高收入行业，功利者请绕路。
也许我和大家所说的高收入是有差别的，但是我必须提醒大家如果只是冲着高收入来从事这个行业的话，那趁早离开。
机械行业是寂寞的，也是需要有一定热情才能坚持下去的。
很多朋友发消息时都提到了想自己做几年，就出来单干。
我是很遗憾的，话只能说到这里了，大家应该明白我的意思。
核心岗位人员什么意思
核心员工是指帮助企业实司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要 ；是各大企业争夺的目标。
一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。
提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。
特点 “核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。
第一，核心员工常见的三大来源。
一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。
他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。
第二，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。
他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
第三，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。
他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。
对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。
第四，核心员工的流动率较高。
随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。
由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。
类型 从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类： 第一类，具有专业技能的核心员工。
这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
流失对企业的影响 对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。
正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。
1.核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。
2.核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
3.核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。
核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
流失原因分析 核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。
具体可从以下几个方面分析： (一)核心员工自身的因素 组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。
随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。
然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。
由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。
此时，一旦组织中发生一些突发事件，核心员工就可能选择离职。
如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。
(二)组织内部因素 组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。
1、薪酬因素 薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。
然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。
据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。
薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。
这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。
由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
2、激励因素 企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。
因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。
而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。
3、管理者的因素 部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。
管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。
4、企业文化因素 企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。
而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。
人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。
长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。
(三)外部环境因素 我国经济的高速发展，跨国企业在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。
许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。
使得留住核心员工的难度大大增强。
企业如何留住核心员工一 肯定员工的价值 现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。
现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。
企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。
二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。
首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。
其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。
再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。
1.年薪制。
这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。
年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。
2.弹性工资制。
有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。
3.特色福利计划。
福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。
比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。
教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。
这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。
三、核心员工激励 核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。
股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。
例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。
它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。
给予员工信任是一种良好的激励方法。
信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。
尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。
四、提供良好的成长环境 1.提供升迁的机会。
职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。
同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。
2.给员工提供培训的机会。
海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。
”可见对员工的培训是多么重要。
而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。
就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。
这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。
五、营造良好的企业文化 1.要培养核心员工的归属感。
企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
2要培养核心员工的成就感。
企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。
企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。
企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。
3.要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。
组织共同愿景是企业凝聚力的核心。
也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。
六、实施有意义的参与 核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。
七、建立人力资源信息系统 随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。
把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。
通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。
八、谨防诚信的流失 首先，不要轻易许诺员工。
其次，说到不如做到，重在企业的行动。
作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。
第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。
第四，谨防“隐性许诺”。
隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。
最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。
在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。
股份问题是敏感话题。
因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。
核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。
首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。
我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业枵无法生存。
有人曾这样说，企业自勺：“企”云掉人就成止了，可见人和企业之间的紧密联系。
现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业占勺生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。
流失风险管理 通过上述对企业核心员工流失原因的分析，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将核心员工流失风险限制在可接受的范围内。
下面针对企业核心员工流失风险管理提出几点建议： (一)具竞争性的薪酬体系 西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。
”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。
1.提高薪酬体系的内部竞争性。
薪酬的内部公平是我们确定薪酬战略的第一个原则，薪酬结构要支持工作流程，要有利于员工行为与企业目标的一致性，绩效考核工作要做到公平、透明。
在传统多工资等级的企业中，造成企业核心员工流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑。
2.薪酬的外部竞争性。
薪酬体系要考虑的第二个方面，是外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的比较。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是核心员工接受工作的下限。
如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成核心员工的大量流失。
建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能降低企业核心员工流失的可能，保持企业的稳定发展。
二)开辟广阔的个人职业生涯发展空间 开展职业生涯管理，可以使企业核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低核心员工的流失率。
1.企业、员工共同制定职员的个人职业生涯发展计划。
每一个员工，都会有自己的一个最终职业目标，有些人会有计划地去实行它，而有一些人可能随波逐流，最终埋没了自己的才能。
企业要留人，不光要让有计划的人可以去实现目标，也要让没有计划的员工找到自己的计划。
2.提供必要的培训。
企业应将培训提供给那些真正需要 的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。
培训的方式 更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。
3.更富弹性的工作设计。
对于那些本身就有较强流动性倾向的核心员工，可以提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求，实现自身价值。
此外，企业还可以考虑扩大工作内容、工作岗位重设计等方式，为内部员工提供富有挑战性的工作，使他们在一种既积极向上、又轻松自由的工作环境中得到成长。
(三)建立核心员工后备库 为了避免企业核心员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力资源部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，建立系统的人才信息库，为企业提供可选的接替人选，做好对企业竞争力影响极大的核心员工的储备工作，以便迅速地使企系统运行恢复正常。
例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有核心员工的工作，还可以让后备人才和企业现有核心员工共同组成集体工作团队，完善“工作分担机制”，这样企业核心员工就不可能单独掌握关键技术、客户资源、项目流程等企业重要商业机密，降低由于核心员工突然离职、企业无人可接替所造成的巨大损失。
战略人力资源管理的核心理念和技术是什么 其中
一、战略性激励: 现代人力资源管理的精要意义 近 30 年来, 新技术革命突飞猛进, 知识经济初现端倪, 人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。
同时, 随着产业和经济民主化运动的推进, 严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台, 以及工会高度组织化的外部压力不断加剧, 使得组织人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。
这样, 传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法, 已经很难适应新形势的要求, 而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理”(Human Resou rceM anagemen t) 所代替。
从德鲁克于1954 年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念, 到巴克 (Bakke, E.W igh t, 1958) 对“人力资源功能” 的经典性阐释, 以及同期舒尔茨 (Schu ltz, T. ) 和贝克尔 (Becker, Gray) 提出“人力资本理论” , 再到60 年代中期曾有管理学者发表相关研究论著, 虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同, 但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么,直到其后的10 余年时间里, 人们一直不甚了然, 以致出现了“人事ö 人力资源管理”这样莫名其妙的提法。
进入80 年代后, 在知识经济和全球化的新时代背景下, 以哈佛大学以及英国学者盖斯特等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路, 对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索, 逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。
基于西方人力资源管理理论研究成果, 前瞻现代组织管理实际发展大趋势, 我们认为, 在现代新的社会经济背景下, 组织人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达, 相对于传统人事管理, 现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的; 相对于组织其他方面的管理, 现代人力资源管理是以激励为核心的。
以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。
与传统劳动人事管理不同, 现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上: (1) 在战略指导思想上, 现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理; (2) 在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理; (3) 在战略范围上, 现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理; (4) 在战略措施上, 现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
与组织其他方面的管理比较, 人力资源管理是要通过“激励”来实现的。
所谓“激励” ,就是从满足人的多层次、多元化需要出发, 针对不同员工设定绩效标准和奖酬值, 以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。
一个组织的人力资源利用效果如何, 是由许多复杂因素耦合作用的结果, 但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。
人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是, 它依附于员工活的人体而存在, 与员工个人须臾不可分离, 其他如何人或组织要使用人力资源, 都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。
因此, 人力资源管理工作能否“以人为本” , 有效激发员工的积极性, 最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性, 就成为决定组织运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。
二、赢得竞争优势: 现代人力资源管理的战略任务人力资源战略管理的基本任务, 就是通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势。
所谓“竞争战略优势” , 是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。
竞争战略优势是一个复杂的管理系统, 它是组织在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争行动)、 “地利”(得天独厚的优越竞争条件) 和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力) 的有机统一, 是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。
根据关于“竞争战略”经典理论, 组织竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取 [ 1 ]。
低成本战略, 即“全成本指导原则”竞争战略, 其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。
低成本战略优势的实质是较高的组织工作绩效, 较高的工作绩效可以通过技术创新、组织创新和管理创新等途径来实现, 而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。
所谓“高绩效工作系统”(h igh- perfo rmance wo rk system s) , 是指将组织的技术系统与社会系统有机结合起来, 能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。
建立和拥有高绩效工作系统, 是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。
首先, 高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑; 其次, 高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统; 而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来, 以形成高绩效工作系统的中介环节, 正是人力资源管理。
差异化战略, 即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务, 满足消费者的特殊需要, 来获取市场竞争优势。
差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略, 其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要, 这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到, 但所有这些无不与人力资源管理直接相关。
在现代市场经济中, 任何组织实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。
一个组织能否兼顾各利益相关者群体的需要, 就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。
为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力? 这是因为, 组织只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要, 它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础; 只有在组织内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略, 很好地满足员工的物质利益和精神追求需要, 才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应; 只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念, 全方位满足消费者个性化需求, 才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础” ; 如此等等, 也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要, 做好利益关系平衡术, 才能不会陷于“顾此失彼”的窘境, 才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。
在激烈的市场竞争中, 组织只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系, 取得利益相关者的理解、长期支持和合作, 它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
在实际市场竞争过程中, 一个组织要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势, 还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。
所谓“集中性战略” , 就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用, 这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。
一般说来, 市场范围越广阔、市场越有“厚度” , 那么, 组织所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。
组织经营全球化是近在眼前的挑战。
目前, 一流的有竞争力的大型跨国公司, 诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等, 无不在努力“跨”越多元文化篱笆, 在全球范围内的不同国家、企业或其他组织中, 通过“网络”媒体进行合作与交流, 在调动着全世界一切可以调动的经济资源, 从事着虚拟化的组织运营活动。
在全球化的市场竞争中, 人力资源将成为组织健康运作和市场竞争成败的战略性资源, 真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权, 真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的 “符号分析人员” 。
在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中,各类组织如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力, 不断提高跨文化管理水平, 就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
因此, 现代组织战略管理所面临的一个基本任务, 就是如何通过人力资源管理应对三大挑战: 高绩效工作系统的挑战, 满足利益相关群体需要的挑战以及全球性挑战 [ 2 ]。
三、制度与管理: 现代人力资源激励体系的两个基本层面说到“激励” , 人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论, 而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。
其实, 制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面, 是组织激励体系不可或缺的两个层面, 二者在实践中是辩证地整合在一起的。
特别是对于正处于转型期的中国组织来说, 制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
不错, 人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物, 人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。
在组织人力资源管理过程中, 管理者面对的是一个个活生生的现实的个体, 所以, 对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。
这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧, 能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术, 有效地“支配别人去干事” , 即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源, 为组织生产经营作贡献。
这就是所谓管理激励。
相对而言, 管理激励是组织一种动态权变的日常性激励机制, 它是制度激励的具体实现形式。
管理的本义就是“支配别人去干事” , 管理者与被管理者一般是“界线分明”的, 因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、 以组织员工作为客体或对象的一种非对称人际关系,强调管理者的“领袖权威” 、 “知人善任” 、 “体察民情” 、 “为民做主”等等, 总之, 是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式, 来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。
但是另一方面, 经济行为, 即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化, 乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。
因此, 人力资源管理的首要任务, 就是遵从其天然所有者这种经济行为属性, 按照“一视 (都是经济人) 同仁 (同样的制度约束)”的公平原则, 设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度,并在整个组织范围内贯彻实施之。
而在所有的组织制度安排中, 最根本、最核心的是产权制度。
所谓“有恒产者有恒心” , 就是这个道理。
这就要求从组织所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位, 保证其主体权能和权益的实现, 即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。
然后, 在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度, 以及组织文化、团队精神等非正式的制度安排。
无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度, 其建立和实施都非一日之功, 而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。
所以, 相对而言, 制度激励是组织需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制, 它是管理激励的基础或前提。
同时,制度作为一种公共品, 是一种公共选择的结果。
其供给是由大家即组织要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价” , 或者说, 是由所有成员长期相互博弈形成的; 只有大家即组织所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下, 制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。
一旦形成, 组织所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求” , 各得其所、各获其益。
因此, 制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别, 但这种区别完全是相对的; 在总体上, 制度激励更加强调民主互动, 更强调人力资本主权。
这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。
现代组织人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。
西方文化强调“契约制度” , 而东方文化注重“人伦纲常” , 这样, 在组织人力资源激励管理上自然各有侧重。
经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论, 实际上是组织人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。
东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。
日本组织更多的是从人的社会性层面实行激励管理, 与管理学中的激励理论较接近。
日本模式的基本特征, 简单地说, 就是注重“管理激励” , 强调员工从业者主权, 充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机, 通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。
欧美组织更强调“产权”制度约束, 在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题, 与经济学中的制度激励理论相接近。
美国模式的基本特点可以概括为: 侧重“制度激励” , 注意利用市场竞争机制; 在组织内部专业化分工的基础上, 主要通过外部市场的竞争压力, 对在职员工进行契约化制度管理。
但是, 应该明确的是, 无论是在理论归纳还是实践模式上, 制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。
在组织战略层面上和操作实务中, 制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统, 将之有机结合起来, 并整合为完整的组织激励体系和运作机制。
管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上, 制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
四、三层次整合: 现代人力资源管理理论新框架在已有的相关著述中, 关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。
这样, 虽然内容很清晰, 也便于说明人力资源管理的有关操作职能, 但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。
在本文中, 我们试图以“战略性激励”为核心, 通过三个基本层次整合激励保证组织获得和保持实现战略的竞争力, 来构筑人力资源管理理论新体系。
首先, 是基本管理层面的战略性激励。
组织是由个体和工作团队组成的, 其运作和发展必须有基于专业化分工组织技术基础的一系列约束组织成员行为的契约规范。
人力资源管理的基本任务就是: 从获取和保持组织市场竞争优势出发, 根据组织结构变革进行相应的工作职位设计, 随时吸引招募和甄选和引进组织所需人力资源, 并通过制定和形成适宜的契约化管理规范, 将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂钩, 不断调整和协调组织成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。
这是保证组织在物质技术层面上正常运行的基础。
其次, 是产权制度层面的战略性激励。
现代契约理论证明, 任何组织实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的 “特殊合约”。
人力资本产权在组织制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用, 非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现; 组织制度安排随契约条件的改变而在组织成员的互动博弈中实现变迁,其基本趋势就是: 人力资本及其所有权在组织契约中具有越来越大的竞争优势, 并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的组织制度安排及公司治理模式。
因此, 按照“以人为本”的基本原则和经营理念, 彻底变革组织产权制度和治理结构, 通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等, 实现人力资本股权化运营, 以保证企业组织长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。
通过适当的股权制度安排进行战略性激励, 是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。
再次, 是组织精神层面的战略性激励。
这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。
其主要任务是真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发, 为用功提供培训开发其人力资源的机会; 建立畅通的沟通渠道和民主机制, 使全体员工充分了解组织所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献, 形成共同价值观; 与员工建立良好的“心理契约” , 积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度, 强化团队合作精神和组织文化建设, 营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。
我国企业和各类组织人力资源管理模式的选择和形成, 显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式, 而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统, 基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式组织制度改革的特殊逻辑, 同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用, 从而走出自己的组织人力资源管理成功之路。
我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条既含现代前沿理念而又适合中国情况的人力资源管理模式。
子公司、分公司和办事处有什么区别
税法上对这些公司形式有什么规定
或者哪种形式对跨省经营的更有利
子公司是一个独立的纳税主体，在子公司注册地申报纳税；分公司不是一个独立的纳税主体，它可以选择在分公司所在地申报纳税或由总公司统一纳税；办事处一般无需纳税。
德美日三国在企业管理上的差异
一、建立企业的远景目标 许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，我们的使命是什么?我们的远景目标是什么? 也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。
但是他却忘了，没有 一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于 投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。
一个雄 心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。
毕竟通过自己的耕耘 使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。
远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。
比如，有一家企业曾把自己的远景定为，争创世界一流的通讯企业，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一争创是不一定需 要达到的。
如果改为成为世界一流的通讯企业，这样的远景给人的激励效果显然更大。
二、注重企业文化 不少小企业根本没有企业文化。
有的认为这是大企业才需要考虑的事;有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化;有的虽然在员工手册上写 上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而 已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。
例如，美国杜邦公司 的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为在这个制造炸药起家的公司里，安全意 识早已深深铭刻在每位员工的心里了。
而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文 化而成为中国家电业的老大，企业文化的重要可见一斑。
每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是以人为本。
二十一世纪的管理是以人为中心的管理。
企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到水能载舟，亦能覆舟的道理。
只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
三、建立正确的人才观 只有建立一套正确的人才观，才能真正体现以人为本的企业文化，使其不流于口号和形式。
正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。
小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。
任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。
正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。
现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作：不愿承担责任等;而社会人的假设则认为人都是勤奋的。
人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。
经济人的假设，必然导致胡萝卡加大棒的管理方式。
而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢杀一儆百。
然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。
虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。
如果是把员工当作经济人，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成经济人，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个大棒常现的地方。
正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。
人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了，决不应拿合理的新陈代谢作为掩耳盗铃的借口。
可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。
而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。
有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。
其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。
一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。
员的新陈代谢应该建立在河蟹的基础上。
如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。
四、采取激励措施 激励员工并非易事。
在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。
与大企业一样，小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。
而以下的激励措施虽然不是小企业所独有，但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。
1.情感激励 现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。
一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。
比如，如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。
2.荣誉激励 荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。
如IBM公司设有100%俱乐部，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。
3.物质激励 虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。
物质奖励并不是万能的。
许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。
但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。
很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。
对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。
如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的向心力。
而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的剌激肯定远比每月加薪400元来得深刻。
4.事业激励 台湾著名的鞋业大王、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。
他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。
每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。
结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。
人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。
环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。
有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。
小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。
当然，这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。
五、给予足够的信任 信任首先体现在给予员工自主管理的权利。
现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张情、理、法二者的有机结合，追求无为而治的管理最高境界。
管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。
当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。
1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了监工这一职位，这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。
此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。
当员工学识提高，资讯科技普及时，员工对企业的期望值也提高。
企业的资讯必须较大程度地公开，增强透明度以加强员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。
充分信任还包括合理的授权。
敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。
小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。
另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性;同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。
六、注重沟通 按理来说，小企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。
然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以一家之主自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。
然而，事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。
而哈佛管理杂志也提出：要笼络员工的心，公平透明的决策过程比加薪更重要。
下面的例子可以证明这一点：德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲Nixdorf电脑公司，改名为SNI公司。
几年后，SNI公司的员工从5。
3万人削减到3。
5万人，焦虑与恐惧在公司蔓延。
SNI公司的副总裁到任后，立刻与1万名员工展开一连串大小会议，分享他的救亡图存愿望，希望每个员工都一齐加入，扭转公司的逆境。
舒密勒如实诉说SNI公司的处境并不乐观，进一步的裁员势在必行。
各部门如果不能展现自己生命力，就要被裁撤。
舒密勒提出明确严格的决策规则，然后征询志愿改革者的意见。
在接下来的几个月内，志愿者由最初的30人增。
加到最后的9000人。
在整个改革的过程中，员工与经理同样提出意见，大家也都了解决策的来龙去脉。
尽管20%-30%的提议会被否决，但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平，SNI公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升，并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。
一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。
显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。
一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
七、设计合理的分工 小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。
一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。
二是小公司也没有这么多人力物力去摘。
于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。
在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。
但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。
因此，笔者认为，小公司人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。
当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。
还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。
这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
八、重视员工培训 有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。
事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。
国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。
如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。
有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%，轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。
可见，员工培训从经济的角度考虑也是值得的。
九、创造河蟹的工作环境 河蟹的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。
而后者往往更为重要。
美国的管理学家孔茨指出：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
管理归根到底是人的管理，因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。
十、领导者的个人魅力 在小公司要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。
当小公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。
此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。
领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。
如果没有这些领导者的特质，小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工跳槽也会成为家常便饭了。
知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。
小企业的领导也应该明白这样一个道理：思路决定出路。
小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合小企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长.
