我的团队宁愿推倒重来，也坚决不允许这些人的存在
读后感
当今社会，我们在评论一个人的好坏时，首先看到的是他的道德素养。
这方面界定这个人的为人本质。
一个道德本质不行、差的人，我们统称为小人。
小人的本质表现为：自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假话连篇等等……这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。
如果，他目前看似在走正儿八经道路，那么迟早会把他本来的目的、嘴脸露出来的。
所谓“日久见人心，路遥知马力”就是如此道理。
迟早是企业团队的坏苹果，把你的团队带入万劫不复之深渊。
此类人绝对不能用。
二、一个不懂得感恩之人不能培养。
（“白眼狼”类之人不能用）要“阅”清楚此类人，只要看他在几次关键的事件中的面对态度，就能充分体现出他“白眼狼”的本质。
不懂得感恩之人，自然不会感恩自己的平台，也不会去感恩曾经对他支持和帮助的任何人。
自然而然他也不会成“器”。
此类人往往都认为自己本来就是很有本事的（自负）,自己认为自己所得的一切都是理所当然的,把自己的成绩都会全部当作自己努力而得来的。
他会忘记自己一路走来别人对他的提携、苦心教导。
自然就不会心存感恩了
一个如此“白眼狼”之人，哪怕他能力再强，相信也不会有一个上司、老板会去对他作如何培养。
翻滚的心 毕淑敏的读后感
一、制度管理亟待解决的问题制度管理包括制度设计、制定、实施、效果评估和再完善五个方面，在制度的制定、实施和完善方面我们下了很大工夫，而对制度设计和效果评估重视不够，甚至存在缺失现象。
试想，如果一项制度缺乏科学合理的设计、缺乏实施效果评估，这项制度的合理性和效用性必将大打折扣。
在制度管理方面主要存在以下问题。
1.制度设计缺失，制度出台缺乏论证。
制度是企业根据自身情况而“量身定做”的，制度设计解决的主要问题是企业需要制定哪些制度、建立什么样的制度体系以及如何制定的问题。
令人遗憾的是目前许多制度都是由各业务职能部门代表企业制定，没有哪个部门对制度设计负责，至于制定哪些制度、建立什么样的制度体系更很少考究和论证。
由于缺乏制度设计，业务职能部门各行其是，使各项制度之间缺乏衔接，有时相互交叉对立，无法形成一个有机的制度体系。
另外，制度设计环节缺失容易出现制度出台的盲从性，造成上面有什么制度，下面照猫画虎出台什么制度，导致制度千人一面，脱离实际，缺乏企业个性和特色。
2.一些制度带有鲜明的部门色彩，公平公正性不够。
各业务部门在制度制定过程中，习惯闭门造车，而很少调研，广泛征求其他部门和职工群众的意见；习惯从便利本部门、本业务系统开展工作的角度考虑问题，而站在企业战略高度考虑的不够；习惯对下级执行者要求苛刻、避轻就重，而对制度的制定者和督导者网开一面、避重就轻，严重背离了“制度面前人人平等”的原则。
有些部门甚至把设立制度作为利益调整、维护本部门利益的工具。
前些年我国政府取缔了不少利用权力获取社会公众资源的地方性行政法规，从侧面反映了制度腐败的严重性。
3.制度缺乏可操作性。
制定制度的目的是规范管理，解决问题。
简单实用有效是制度具有可操作性的重要衡量标准。
在制定制度时我们极易犯过左或过右的毛病。
过左就是过于突出制度的约束性，表现为制度过于繁琐，过于细化量化、标准太高太严等，执行起来十分困难，不仅投入了大量人力物力，增加了执行成本，而且也达不到预期效果。
过右主要表现不切实际照搬上级文件，制度文字流于形式，过于宏观笼统，标准不明确，要求不具体，把制度建设作为装点门面、应付上级检查的工具。
因此在制定制度时我们必须克服过左或过右的毛病，使制定出来的制度真正简单实用，切实可行。
4.制度创新缺乏继承性和连续性。
制度建设是制度制定、执行并在实践中逐步完善的过程，任何制度都有一定的时效性和阶段性，没有一成不变的制度。
当企业的外部生存发展环境和内部发展战略目标发生变化时，需对制度中不合时宜的部分进行修改，而不是全盘否定。
从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。
以前我们遇到过这种情况，一个领导一个思路，新领导上任后，不仅要换人，以前的制度也要推倒重来，感觉这样才能展示自己的能力和水平。
还有些制度仓促出台，说不上朝令夕改，但年年修改完善；个别制度改变过大，往往让执行者和遵守者无所适从。
如果一项制度还基本合理，就要保持其相对稳定性和连续性。
在制度创新方面西方企业许多做法值得我们学习借鉴。
5.制度执行力方面存在缺陷。
制度与制度执行力是紧密相关但又不完全等同的两个概念，制度执行力建立在制度基础之上，是实现制度目标过程中速度、质量和效能的综合体现。
影响制度执行力主要有以下几个因素：首先，制度本身不合理，缺乏可操作性。
其次，制度执行好坏一个样，缺乏有效的奖惩激励、责任追究机制跟进，挫伤了员工制度执行的积极性和主动性。
再次，制度的执行缺乏监督制约，造成个别组织实施者对制度执行的身体力行程度不够，在一定程度上还存在“酒杯一端、政策放宽”等执法不严的问题，甚至为满足一己私欲凌驾于制度之上。
另外，制度执行力文化建设滞后，在企业内部还缺乏尊重制度、以制度作为行动最高准则的文化氛围。
二、加强制度管理，提升制度执行力的对策提升制度执行力，制定一个好的制度是前提，抓落实是关键，监督制约、效果评价是保障，必须建立制度设计、制定、执行、评价一体化的制度管理运作体系。
1.构建好的制度，保证制度的严肃性。
公共选择管理理论认为：在好的制度和制度环境下，坏人可以做好事；在坏的制度和制度环境下，好人可以做坏事。
把制度制定好，是制度建设的重要前提。
（1）成立专门的建章立制机构。
具体负责制度体系的设计和制度制定的审定工作，相当于人大立法机关。
企业成立独立于其他业务部门的立制机构的目的，就是要解决政出多门，各行其是的问题，保持制度的公正性，避免个别部门把设立制度作为利益切割、维护本部门利益的工具。
（2）精简制度，建立精干高效的制度体系。
制度不是越多越好，而是要符合实际、满足需要、解决实际问题。
制度过多反而会形成“文山会海”，增加管理成本，降低组织效率。
我们必须用新的视角审视梳理制度体系，对内容相近、业务关联的制度能合并的合并；对内容空泛、缺乏约束力的制度该取消的取消；对带有部门利益保护色彩的该废止的废止。
通过精简制度，真正把领导者和管理层从“文山会海”中解放出来，腾出更多的时间和精力去解决实际问题。
（3）要注重调查研究。
制定制度是一件很严肃的事情，在制度制定方面不同程度地存在着闭门造车、照猫画虎、照搬照抄上级文件制度等现象，制度出台的速度也快得惊人。
制度要符合实际需要，突出企业特色，制度出台前必须开展调查研究、广泛征求各方意见，达成广泛共识，为制度执行打下良好的群众基础。
（4）提升制度的亲和力。
制度建设要遵循“人本精神”，体现制度对人的情感、公平关怀。
对一些特殊情况要作出相应的规定。
2.抓制度落实，提高制度执行力。
首先，制度的生命力在于执行。
制度一旦建立就必须不折不扣地执行，维护制度的权威性，否则再好的制度也会形同虚设。
在一定意义上执行制度比制定制度更重要。
执行制度实际上是排除执行干扰、解决制度梗阻的问题。
对制度执行干扰程度最大的是权力集中、管钱、管物的关键岗位和要害部门，这些岗位和部门可以利用手中的权力干扰某些制度的执行，摆脱制度的约束，谋求制度外的待遇和利益。
其次,各职能部门作为制度的制定者，他们可以发挥获取制度信息的优势和熟知业务运作的能力，采取规避和变通的办法，维护本部门、本业务系统的利益。
对制度执行干扰程度最小的是一般员工（操作服务人员），他们是制度执行的“弱势群体”，即使制度再不合理也必须执行。
要保证制度落实，排除制度执行干扰，提高制度执行力：一是领导干部要带头执行制度。
领导干部要率先垂范，增强“依法治企”意识，把带头执行和维护制度视为自己的基本职责，把“有令必行”“有禁必止”作为自己的行动指南，做模范执行制度的典范，带领全体干部职工崇尚制度，执行制度，维护制度的权威性。
二是各业务部门要刚性公正执法。
刚性执法就是坚持“有法必依，执法必严”，“违法必究”的原则，狠抓制度落实，确保执行制度不走样。
在处罚方法上要改变过去初犯从轻的做法，对第一个违章违制者从严处罚。
“破窗理论”认为必须及时修复“第一扇被打破的窗户玻璃”，否则会危及整个制度大厦。
对“第一个破窗”者要严惩，使制度推行之初就要显示出威慑力。
公正执法就是要做到“制度面前人人平等”，干部职工一视同仁，人情面前坚持原则。
通过刚性公正执法，消除制度执行中的权力干预、部门干预和人情干预，解决制度执行不力的问题。
三是要提高执“法”队伍的整体素质。
把原则性强、作风正派、素质高、能力强的人员不断充实到企业执“法”队伍中，进一步提升制度执行的能力和水平。
3.建立制度执行奖惩、制度监督和制度评价机制，为制度执行提供保障。
（1）建立制度执行考核奖惩机制。
制度考核是检验制度执行的重要手段，要保证制度落实，必须把制度考核纳入绩效考核体系，建立制度执行考核奖惩机制，对制度执行好的单位和个人进行表彰奖励，执行差的给予经济处罚。
通过建立考核奖惩机制，形成对员工执行制度的正向激励，形成对违规行为的有效制约。
实行问责制，对制度执行不力者要进行责任倒查，层层追究责任，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制，有效解决“制度执行好坏一个样”的问题，从而确保各项制度的执行落实。
（2）建立制度执行监督机制。
权力缺乏监督会产生腐败，制度缺乏监督会导致群体“失约”、行为“失常”，因此制度缺乏监督比权力缺乏监督造成的危害更大。
要加强上下级监督，做到责任层级清晰化，一级抓一级，逐级抓落实。
加强平行监督，以新的内控制度为平台，建立各业务部门分工明确、互相制约、互相监督的制衡机制。
加强组织监督，纪检监察部门对制度的制定和执行情况要全过程参与，对严重违纪违规进行查处，充分发挥党组织在企业制度建设中的监督和保障作用。
重视群众监督，认真落实厂务公开制度，在制度制定、执行过程中公开透明，自觉接受群众监督，切实保障职工群众知情权、参与权和监督权。
（3）建立制度评价机制。
制度实施后，针对制度执行情况和执行效果，定期组织各业务部门进行分析评价，认真查找制度本身和制度执行方面存在的问题和缺陷，并给予完善。
通过建立制度评价机制，形成持续改进、不断创新的制度运行机制，努力构建科学合理、可操作性强的制度管理体系。
4.建设制度执行文化，创造高效执行力。
制度执行必须依赖执行文化的力量，执行文化是企业提高执行力所要追求的最高境界。
建设制度执行文化其核心就是营造尊重制度、以制度作为行动最高准则的文化氛围。
企业制度执行文化建设需要领导者的推动。
海尔集团首席执行官张瑞敏说过：“一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。
”领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了一个企业具有什么样的执行文化。
领导者首先要模范遵守和带头执行制度，担当起领导人的榜样角色；其次是积极倡导，在日常工作中时刻向下属不断宣传灌输执行力文化，使尊崇制度、有令必行、有禁必止等执行文化理念深入到每个员工心里，转化为自觉行动。
培育团队执行文化。
制度的最终执行，需要一个单位和组织的全体人员共同遵守。
“木桶原理”认为：木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。
同样制度执行力不取决执行力最好的员工，而取决于执行力最差的员工。
“木桶原理”告诉我们要提升整体执行力，必须提升每个个体的执行力，不断缩小个体执行力之间的差异。
每个员工要树立集体和团队意识，学习上互相提高，工作上密切配合协作，形成执行合力，努力完成共同的工作目标，最终建立起团队执行力文化。
三、加强制度管理应处理好三个关系行政指令、制度管理、活动安排、企业文化建设等共同构成了企业的运作体系，并服务于企业的目标。
制度管理作为企业的主要运作工具，在执行过程中不时会受到行政指令、活动安排和企业文化建设等方面的牵制甚至干扰，必须处理好几者之间的关系。
一是行政指令与制度管理的关系。
制度的制定、执行离不开行政指令，而行政指令代替不了制度管理。
行政干预过多本身就说明了制度管理的缺失或制度执行的弱化。
在制度健全的情况下，应尽量减少行政干预，把注意力放在如何提高制度执行力上。
二是活动安排与制度管理之间的关系。
制度管理与制度执行是我们管理的主要手段，也是管理的常态。
活动安排具有阶段性，是制度管理的一个辅助工具，相当于计算机软件上的一个补丁。
制度管理不到位，一些企业和部门经常通过开展集中整治和专项治理活动来弥补。
如果活动安排过多，不仅会给基层带来额外的工作负担，同时也反衬出制度执行力的弱化。
可以肯定地说，开展活动越多的单位，在制度管理方面存在的问题越多。
因此企业应减少活动安排，把活动安排尽量纳入制度化管理。
三是文化管理与制度管理的关系。
文化管理是企业管理的最高境界，建设执行力文化不是一朝一夕的事情，它需要一个漫长的实践过程，只有在执行文化理念深入到每个员工心里，转化为自觉行动，形成执行合力的时候，才能最终建立起有效的团队执行力文化。
而制度执行是很现实的，企业不能舍本求末，在条件尚未成熟的情况下去实行文化管理。
否则就是摆花架子，既劳民又伤财。
浅谈如何强化员工安全意识
【摘要】安全问题与我们每个人都密切相关，特别是对风险系数较高行业的生产一线员工关系更为密切。
因此，提高一线员工的安全意识至关重要。
基于此，本文笔者首先分析了生产一线中安全事件发生的原因，然后为提高一线员工的安全意识提出了具体化的建议。
【关键词】安全；一线员工；提高所谓安全意识，就是人们头脑中建立起来的生产必须安全的观念，也就是人们在生产活动中各种各样有可能对自己或他人造成伤害的外在环境条件的一种戒备和警觉的心理状态。
安全意识的负面类型有以下几种：“混沌性”：工作消极被动，浑浑噩噩地生产，思想深处存在生死由命的想法，这种安全意识于文化水平低下有直接关系。
“自恃型”：多为技术熟练，经验丰富的“老”字辈员工，自恃久经沙场，在工作中无所顾忌，他们发生事故可能性很大。
“任务型”：为了保生产，赶任务，加班加点连续作业，超负荷运转，以至安全意识每况愈下，导致发生事故。
随着中国经济的不断发展，生产一线的安全形势亦愈发严峻，近年来，一些重大安全生产事故时有发生，像石油管线爆炸、煤矿爆炸、化学气体泄漏等，这些事故严重威胁着普通群众的人身安全。
下文将分析安全事件发生的原因，并提出了提高一线员工安全意
什么是有效的管理?如何实现有效管理
转载以下资料供参考 的管理是企业追求的目标。
企业分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。
有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。
管理要不断创新才更有效。
根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。
有效管理的六项原则 注重成果 管理重在追求或取得成果。
检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。
当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整体 管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。
管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点 专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。
许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。
倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。
具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
利用优点 是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。
但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。
如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
相互信任 怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢
有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。
其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。
正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。
事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。
有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理五项任务 第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。
有人这么说，我很相信这一点。
我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。
作为中层管理者，我们要为部门以及下属指定任务。
目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。
设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。
因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。
那么如何制定合理的目标呢
第一个原则是制定尽量少的目标。
目标太多的话，肯定是没有办法实现的。
我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。
制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。
需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”
既然实现不了目标，不如做别的事情。
实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原则是把目标尽量地量化。
如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。
举一个生活中的例子。
如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。
但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少
那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。
当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶
所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施 组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。
在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。
第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。
企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。
但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。
当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。
再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。
那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。
当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。
总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢
实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。
一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。
通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。
作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢
实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一个是设置过多的层级。
一件事情我们需要层层去批准，那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。
第二个是大量的跨部门的协调。
每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。
第三个是召集大量的人员开大量的会议。
好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，但是我们不要为了沟通而沟通。
第四个是同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。
第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。
事情很多的时候，一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。
这样的坏处是助手手中有很大的权利，但是这些人通常是不用为这件事情负责。
助手越多，事情就会越乱。
第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。
只要出现这种差劲的征兆，我们就要去改变我们的组织架构，改变我们的流程，改变我们的岗位设置，那么我们就会很轻易地完成任务。
第三项任务：做出决策 一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。
我们要拍板，要定下来一些事情。
照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。
从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。
那么问题是，我们怎么做才能把这个决策给做好呢
我们需要注意的是下面四点。
第一点，我们一定要弄清楚问题所在。
我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。
在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。
第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。
做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。
如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。
我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。
在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择。
是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料
但是后来，我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。
比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。
如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。
涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。
从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。
第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。
最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。
斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。
如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢
所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。
我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。
做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。
根据这个反馈，我们去调整我们的决策。
实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。
需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。
杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。
实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。
第四项任务：监督和控制 我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。
我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。
你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办
我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。
如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。
反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。
所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢
第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。
大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。
在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。
为什么呢
所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。
做管理实际上也是一样。
如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。
第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。
因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。
我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。
所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。
第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。
我给大家讲一个阿凡提的小故事。
有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。
如果你把水洒了、把桶砸了，那我会煽你耳光的。
他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。
他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光
阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗
这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。
给大家举一个现实中很小的例子。
一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。
花了几百万，最后替他人作嫁衣裳
他问我该怎么去对付他不守信用的对手
实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。
管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。
在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才 人才是企业最重要的一个无形资产，但是恰恰在这个方面，中国企业家有很大的困惑。
很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办
答案通常是招聘和培育人才。
管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。
我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。
表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。
而自己培养呢，好象是一个漫长而无效的过程。
但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。
但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。
因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。
到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。
而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于内部去培养一个人。
让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。
但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。
所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。
如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。
当然这就涉及到另外一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。
实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来的话，一个人是可以做很大的事情。
西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。
我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。
但大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。
如何搞好煤矿安全生产工作
如何做好煤矿安全生产工作煤矿安全管理工作任重而到远，要想做好煤矿安全生产管理工作，首先要牢固树立“安全第一”的思想，坚持走科学办矿的思路，以科技创新为，打造煤矿企业本质安全型为理念，做到求真务实的工作作风，认真履行自己的神圣使命，抓好井下现场管理，与职工同共苦共患难，做好一线隐患排查和治理工作，把事故隐患消灭在萌芽状态。
1、从源头抓起，做好职工安全业务技能培训工作，培他养树立以“安全为天”的思想，严禁他们违章作业，违犯劳动纪律，抓好以老带新及传帮带工作，确保职工队伍素质整体提高。
2、提高安全装备水平：要想实现安全装备一体化，必须从安全装备更新换代找出路，要从更新观念入手，才能提高安全管理水平，安全监测、监控不断更新换代，发挥各种探测仪器仪表有效使用，起到有利于安全生产作用。
3、精诚团结，企业安全生产工作管理的好坏，关键是否有一支和谐和有凝聚力的团队，必须尊重他人意见，要有辨别是非的能力，视职工为兄弟，与同事为亲人，不摆官架子，要有求真务实精神，才能树立自己形象，在群众中才有地位。
4、抓好工程质量管理，工程质量是安全生产的基础工作，要严把工程质量验收关，对不合格工程必须推倒重来，直至工程合格为止。
为职工创造一个良好的生产环境。
5、搞好“一通三防”和煤与瓦斯突出防治工作，做好瓦斯和有害气体的监测及检查，预防有害气体超限作业，特别对煤与瓦斯突出区域做好预测预报及防突措施的实施，认真抓好煤
求净高极差不符合要求的整改方案
有两个原因，第一是玩游戏的轻松心态年龄大了，事情多了，第二，现在的确没有好游戏了，全是做任务，每天领礼品，每天刷副本，各种忽悠充值和忽悠每天必须上线的法子(这个尤其缺德害人)，，，游戏本身比过去的泡菜都远远不如，说实在的，以前的泡菜和现在的游戏相比，都可以算是健康游戏了，
如何避免企业管理工作中常见的“七大浪费”
一、管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：1、等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办
听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
2、等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
3、等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办
你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
4、等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。
实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
二、把无序变有序“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
1、职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。
这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
2、业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。
应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
3、有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。
这种人为造成的无序危害更大。
4、业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。
通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。
管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
三、协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。
有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。
因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。
而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：1、工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
2、上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
3、信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。
信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。
更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
4、业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。
但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。
在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又给予部分指挥权限，虽然理顺了一些工作，但协调成本太高。
目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。
四、让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。
机构重迭，职能重迭……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。
1、固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。
这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。
2、职能的闲置或重迭公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。
两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重迭，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。
错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。
3、工作程序复杂化形成的重迭在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。
为什么会出现这种浪费
上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。
这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。
唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
4、人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。
由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。
而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。
5、信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。
但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。
五、应付现象最常见顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
1、应付基础工作在管理体系中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。
为什么国内的ISO9000资格证书的含金量越来越低
因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。
应付一下也能过，那么认真干什么。
2、应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。
人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。
如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
3、应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
4、应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。
工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。
这些都对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。
对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。
六、拒绝“低效”反复发生1、低效的含义包括：①工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
②错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。
如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。
更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
2、低效率是由什么原因造成的呢
①管理者的低素质学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。
在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。
高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。
一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。
因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。
②方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……七、固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沈湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
1、管理必须真正有“理”可依管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、质量、财务、营销等过程中产生的费用成本。
管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。
“理”在企业管理中具体指“目标、指针、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
2、目标指针不合理管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。
如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。
就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
3、计划编制无依据公司下达了目标指针，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。
对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。
短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。
计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。
对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
4、计划执行不严肃上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指针由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
5、计划检查不认真反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。
计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。
完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
6、计划考核不到位由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。
即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。
发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。
都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
7、投入产出不匹配目标指针虽然完成了，但是成本是否过高
投资回报率是多少
已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。
经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成年度目标，把指针下达给下属企业。
由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。
而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。
由于目标指针不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。
甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。
因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。
管理工作中的“七种浪费”，要比精益生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。
因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。
因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。
但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
