《丰田人才精益模式》读后感.
[《丰田人才精益模式》读后感.]《丰田人才精益模式》揭示丰田塑造杰出员工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大卫·梅尔(David P.Meier)著2010年1月第1版机械工业出版社勿庸置疑，\\\\人\\\\是丰田公司成功的最重要因素，《丰田人才精益模式》读后感.。
\\\\从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎的挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选。
\\\\\\\\丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。
我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。
我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。
\\\\--詹姆斯·普雷斯(丰田汽车北美制造公司总裁)成功的关键在于培养人才\\\\丰田的秘诀究竟是什么?答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度\\\\\\\\概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。
说起来简单，做起来可不容易。
\\\\\\\\我们必须把重点放在方法上，而不是结果。
若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。
你应该首先清理你的目标，确定自己导向的正确性--做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
\\\\第一部分十年树木，百年树人\\\\如果给我6小时的时间来砍一颗树，我会花4小时磨斧子\\\\--亚伯拉罕·林肯第1章丰田的启示丰田的人才培养与发展理念\\\\在丰田公司，每一位经理人都必须承担老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务，读后感《《丰田人才精益模式》读后感.》。
\\\\--这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观。
\\\\丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养的杰出人才。
因此，培养人才是他们的第一要务。
\\\\\\\\我们认为，一个人的所有才能中，只有10%(或更少)是天赋；公司员工的才中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。
这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点(有学习能力并且有求知欲的个人)，通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。
\\\\\\\\要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。
\\\\\\\\一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。
\\\\在《丰田模式》一书中所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田公司对终生雇佣制的热忱也正反映了这种价值观。
原则6工作过程的标准化是持续改善工作的基础。
标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。
同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。
原则9培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。
教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。
原则10着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。
团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。
原则11重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。
供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。
原则14通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。
这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。
无情的现实\\\\所有的领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。
\\\\恶性循环\\\\救急(耗费时间)--没有时间培训--无效培训--无效和变化不定的结果\\\\打破恶性循环，开启成功之门\\\\你会为自己真心想做的事腾出时间。
\\\\--如果说没有时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，让它们占用了你的时间。
要摆脱这种恶性循环，唯一的方法就是开始行动，你必须为自己未来投资时间，或是找其他能够投入时间的人。
〔《丰田人才精益模式》读后感.〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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精益生产管理读后感
在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。
通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。
它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。
实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
丰田式精益管理的方法，在中国可以施行吗
一个企业能提的提案有尽头吗
1.认识看板的机能 (1)生产以及运送的工作指令。
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。
“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。
(2)防止过量生产和过量运送。
看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中一条规则是:“没有看板不能生产，也不能运送。
”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
(3)进行“”的工具。
看板的另一条运用规则是:“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。
并且只要看看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
(4)改善物流程序的工具。
在中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。
在一般情况下，如果较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。
而且即使有人员过剩现象，也不易察觉。
根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。
这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。
的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
2.了解看板的种类 (l)传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动。
(2)工序间看板是工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。
外协看板与工序间看板类似，只是‘。
前工序”不是内部的工序而是供应商。
是针对外部协作厂家所使用的看板。
对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。
(3)用于指挥各工序的生产。
工序内看板是各工序进行加工时所用的看板。
这种看板规定了所生产的零部件及其数量，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。
(4)信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。
信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。
另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。
(5)临时看板是进行、设备修理、临时任务时所使用的看板。
3.掌握看板的使用方法 在中，将物流一与信息流区分为.与信息流和工序内物流与信息流。
(l)与信息流。
与信息流由传送看板进行控制。
传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。
传送看板的使用方法中最霓要的一点是看板必须随实物(产品)一起移动。
当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在放置所需的零部件的容器上。
同时前工序取卜该容器上的，放入专用盒中。
传送看板附在装有零部件的容器上从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。
当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。
因此，传送看板只是在前工序的出口存放处和后工序的入口存放处之间往返传递。
(2)工序内物流与信息流。
生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。
当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放入其专用盒内。
该容器连同生产看板一同被送到后工序的入口存放处。
该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。
如果生产看板专用盒中的看板数量为零，则停止生产。
因此，生产看板只在作业点与其出口存放处之间往返。
4.实现的目的 的目的，即实现适时、适量、适物生产。
在制品的数量一可以通过发出的看板数来计算与控制。
出口存放处的在制品数量可以按发出的生产看板数来计算;入口存放处与搬运过程的在制品数量，则习一以用发出的传送看板数来计算。
因此，控制看板的发出数量就控制了各工序上的在制品数量。
通常，可以用卜述方法来控制与调整在制品的数量: (1)前工序生产的均衡化。
通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。
(2)减少看板。
有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。
当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数;当需要找出搬运方而后工序工作点存在的问题时，则减少发出的传送看板数。
当采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的库存水平’阿能够平稳地运行时，再减少一些看板。
重复以上过程，直至不需要看板，就完全实现了准时生产。
(3)全员参与。
要让每一位员工参与发现问题及想办法来解决所发现的问题。
管理者的精力是有限的，并且有些问题及好的解决方法可能只有具体作业者最清楚，所以要让何一位员工参与发现问题并解决问题。
如何减少调整准备时间、如何更好地确定设备保全周期减少停机时间，如何更好地防止品质问题的发生等，发挥全员智慧解决类似问题，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。
只要初步实现了拉动式方式，就可以沿着精益生产指引的方向不断改进。
进行看板管理是一个无止境的改善过程，在这个过程中各阶层管理者所而临问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。
它能使人们永远不会自满，永远要去而对新问题。
只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理者提出新的富于挑战性的工作目标，才能保持企业强大的生命力。
学习丰田生产方式感想
答：通过对丰田生产方式理论的学习，我对丰田生产方式有了更加深入的了解，使我受益匪浅。
丰田生产方式是一种思想体系，一种理念，更是一种文化。
在整个丰田生产方式中，给我印象最深刻的是——准时生产。
整个体系的核心是：看板管理、均衡化生产、设备快速换装调整、设备合理布置、多技能作业员、标准化作业。
能够完美的解决浪费提出的问题。
JIT生产时本着“只在需求时，按需求量，生产所需的产品”的基本思想。
也就是一种追求零库存或最小库存的生产系统。
它打破了传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货模式。
看板系统式JIT生产现场控制技术的核心。
但是JIT不仅仅是管理看板，而时全面质量管理。
其次，丰田生产方式中提及的七种浪费给了我们很大的警示，让我们时时刻刻警惕浪费给企业带来的损失和生产效率的降低，从而使我们降低成本，增加企业的效益。
它是生产中一种永无止境精益求精的过程，尽可能的消除价值链中一切不能增值打扰活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也尽可能的实现“零库存”。
问渠那得清如许，为有源头活水来。
丰田生产方式就是企业不断前行的源头，是企业在竞争激烈的今天得以飞速发展的基石。
环境在变，世界在变，我们的企业不能一成不变，希望我们的企业更好的学习和理解丰田生产方式，从而将其运用到生产中，为我们企业的发展提供不竭的动力和源泉。
