陈春花 管理的常识
花神一是掌管花的神。
二是指花的精神。
啼鸣是鸣叫的意思 。
关于沟通重要性的观后感范文
关通的心得体会 通不种说服，而是一种感染、一种形像展示、一种言致的体现。
下面是整理的关于沟通的心得体会，以供大家阅读。
关于沟通的心得体会通过一天公司的集体观看光盘学习，学后，使我更深的认识到有效沟通的重要性，人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。
而这一切的桥梁就是沟通，而沟通的成本是最低的。
对于一个公司，一个团队来说，沟通在工作中就如人的血脉,在生活中也同样的重要。
如果沟通不畅，就如血管栓塞，其后果是可想而知的。
所以要学会沟通，就要一定懂得其途径。
因为它不只是语言，还包括动作、姿态、眼神、表情等等。
有时一个鼓励的眼神，一句信任的话，抱一下肩膀，笑一笑......都会有很大的作用,让你工作开心，对于我们做服务的餐厅员工来说，顾客就是餐厅的命脉。
而顾客的满意，就需要餐厅的服务员为顾客提供优质的服务，员工与员工有效的沟通、员工与顾客的有效沟通是保证优质服务不可缺的途径之一。
建立起良好的沟通氛围，尤其应建立并始终保持真正有效的沟通与过程。
可以说，一个餐厅内部工作信息的传递速度将直接影响企业各部门工作效率的提高。
信息的传递越快、越丰富、越准确、越充分，工作的效率就越高，失误率也会随之降低。
反之，我们将会不断地重复自己所犯的错误，最后的结果，是不能按时按质按量完成工作，我们不能总是在发现错误后去整改，而应积极做到预防。
树立预防胜于整改的新观念。
这就需要我们在工作中充分的去进行
求一篇昆虫的论文，字数3000以上格式要标准的。
任何昆虫都可以.
为什么说昆虫对于人类生存至关重要
没有昆虫，人类就不可能生存。
“昆虫的某些习性似乎与整个人类的习惯、道德观、心理状态格格不入，它们好像来自另外一个更加怪异，更加生机勃勃，却毫无情感，异常残暴的地狱般的星球。
”———比利时剧作家莫里斯·梅特林克（1862-1949） 对昆虫存有如此敌意几乎没有道理，地球上现有昆虫大约九百万种，其中大部分还没被发现或不为人知，但只有1．5%的昆虫对我们有害，其余的或者对我们无直接影响，或者为人类提供一些明显的、不可或缺的益处。
如果没有昆虫，人类…… 据哈佛大学的生物学家爱德华．O．威尔森预言：“如果昆虫消失，食物链的很大一部分就会遭到破坏，大量鸟类立即因缺乏食物而饿死，其他依赖鸟类为食的动物也会消失，陆地上依赖昆虫为食的一些小型哺乳动物也要灭绝。
整个地球将会出现灾难性的连锁反应。
” 如果没有人类，昆虫…… 昆虫对人类的依赖远不如我们依赖它们的程度，然而，如果没有人类所提供的食物供给，一些昆虫还是不可能以目前的形态和大规模的数量出现。
普遍遭到白眼的蟑螂跟随着人类和面包屑的踪迹来到地球的每一个角落，甚至在阿波罗7号宇宙飞船上都能够观测到蟑螂的行动；体虱早在72000年前人类学会穿衣时，就开始存在于人类衣物中了；在以人类血液为食之前，温带臭虫很可能生活在岩洞里，寄居在蝙蝠或鸟类身上；从10000年前人类有了农业，以及5500年后学会贮存粮食的时候起，蝗虫、谷象、蚜虫等种类的昆虫就找到了适宜自己生存的环境；至于家蝇、金龟子、蠹虫和其他各种蛾、跳蚤等昆虫也都伴随着人类建立起自己的家园。
蜜蜂 至少3000年前，人类开始养殖蜜蜂，从此人们就一直享用着蜂蜜和蜂蜡。
西方蜂还提供其他方面的用途：大约三分之一的人类所需食物都来自于由蜜蜂授粉的农作物。
一旦蜜蜂濒临灭绝，我们将最先失去杏、橘子、苹果、蓝莓、茄子、茶叶、大蒜、胡萝卜、洋葱等食物。
长期以来，蜂毒一直以治疗关节炎而著称，这很可能是因为蜂毒中含有蜂毒肽———种潜在的消炎物质。
蜂蜜本身就有杀灭细菌的功效，威尔士大学的微生物学家罗丝·库珀发现，在杀灭具有抗生素抵抗性的金**葡萄球菌（一种医院里常见的伤口感染细菌）方面，蜂蜜的功效是红糖液的四倍，很可能是因为蜂蜜含有抑制细菌生长的植物化学成分。
臭虫 在人类历史上，臭虫一直是一种难以消灭的昆虫。
14世纪埃及神学家卡迈勒丁，达米里写道：据说臭虫最早产生于恒温动物身上，对人类有特殊的偏好。
他在臭虫起源的问题上弄错了，最常见的温带臭虫在夜间从房屋的墙壁和被褥里爬出，吸取足够的血液，以完成从幼虫到成虫的脱毛过程。
这样看来，它们似乎是人类的伙伴，因为我们最初也是在岩洞里居住。
蝙蝠身上至少寄生着12种吸血温带臭虫，岩洞里筑巢的鸟类也是很多种类臭虫赖以生存的基地。
DDT（滴滴涕，一种杀虫剂———编者注）可以赶走臭虫，可不久以后它们又随着跳蚤市场上的旧家具回来。
臭虫虽不传播疾病，然而婴儿被其过多叮咬易患上贫血症。
古代人们在缺乏相关认识的情况下，还曾误认为臭虫有一定的药用价值，例如，古罗马长老普利尼就用其治疗毒蛇咬的伤口。
格伦·赫里克在1914年出版的《对人类和家庭有害的昆虫》一书中提到：“**剂量：7只臭虫与水混合；儿童剂量；不超过4只……其气味还可以缓解兴奋型窒息。
” 蚊子 长久以来，蚊子一直为人们所深恶痛绝，这种最常见的节肢型吸血动物优雅、轻盈，然而它也是致命的。
它是人类疾病的头号携带者，传播疟疾、黄热病、登革热、西尼罗河热、脑炎等各种疾病；还携带着引起象皮病的微型蠕虫。
但是，3550种蚊子在整个地球的生物网上自然有其生活的空间，鸟类、蝙蝠、鱼以及许多重要的沼泽物种，包括蜻蜓在内，都赖以为食。
有足够证据显示，疟蚊（图为其中一种，斯氏疟蚊）曾经改变了人类历史的进程。
几百年来，疟疾传播一种叫疟原虫的疟疾寄生虫，通过唾液将其注入人体血液中。
事实上，在广泛应用奎宁之前，正是靠蚊子传播疟疾，非洲才幸免于欧洲殖民者死于这种疾病，以至于非洲西海岸被称为“白人的坟墓”。
另外一种伊蚊，随着**黑奴的船只将黄热病携带到新大陆，这恰恰促成了法国在1803年对路易斯安那州的出让（1803年，法国将从西班牙手中夺到的路易斯安那州以1500万美元的价格出卖给美国———编者注）。
体虱 有三种虱子在人体中安家：毛虱、头虱和它们的后代体虱，其中人体虱（pediculus humanus corporis）生活在人类的衣物中，以人体血液为食，只有人死亡，尸体冷却后才离开人体。
1170年被英国国王亨利二世的党羽谋杀的坎特伯雷大主教托马斯·贝克特就以身上长满虱子而著称，次日他的尸首被郑重地用长袍裹以示众，当路人看到“虱子就像沸水溢出炖锅一样从尸体中爬出”，每个人都被这一场景吓呆了，之后又笑得直不起腰来。
虱子不能在新衣中存活，因而体虱在拥挤不堪又不能经常洗涤衣物的监狱中最常见，这也是为什么各种疾病在战争时期最易传播的原因———斑疹伤寒症、五日热、回归热等疾病都经由虱子的排泄物传播。
斑疹伤寒症是由一种叫作里克次氏体属微生物的细菌引起的，数不清的战役都曾因这一疾病而告失败，最早是在14**摩尔人与西班牙费迪南德和伊莎贝拉的军队在格兰纳达交战时，17000名士兵死于这种疾病。
后来的1917年俄国布尔什维克革命中，许多人也因斑疹伤寒症而致命，这严重威胁到了当时新生的苏维埃政权，以至列宁感叹道：“不是社会主义打败虱子，就是虱子打败社会主义。
” 药材甲虫 《为何不食用昆虫》，这是1885年文森特发表的一篇小论文的题目。
他在文中指出，昆虫不仅富含营养、可口，而且便于提供，阻止其为人类所广泛食用的惟一原因似乎就是多数人对吞咽昆虫还感到恶心《想像一下清炒桑蚕或是咖喱金龟子》。
然而在许多地区，食用昆虫不仅很常见，甚至还很时髦。
例如在泰国，盐水蚕蛹是一道美味，mangdand(或叫大田虫)也经常被装饰成沙拉。
实际上，昆虫十分有营养：美国爱荷华州立大学统计的数据显示，100克的蝗虫含有大约20克蛋白质，所含脂肪却只有6克。
不管我们是否承认，我们确实总是在无意识地食用昆虫，自从4500年前埃及人发明了储藏粮食的方法，谷象、蛾子、瓢虫就一直藏身于我们的食物中，我们也随之将其吞入腹中。
药材甲虫不仅吃面粉、调味品和毒性轻微的药物，甚至还能吃锡板和铅片———就像有人开玩笑地说：“除了铸铁以外的任何东西”。
美国食品和药物管理局发现了这些害虫的独特之处，便在一定限度上放宽法规，没有全面禁止人们食用这些昆虫。
以无核椰枣为例，每批枣中有5%以上被昆虫死尸或其排泄物污染时，才可以对其进行处罚。
金提中昆虫的含有量许可为每8盎司中可含有35粒果蝇卵。
组织文化塑造途径
论组织变革与组织文化塑造的动态统一 一、前言 在广义的组织理论中，“组织”(organizations)和“制度”(institutions)是两个涵义相近的范畴。
“组织”被看成是一个社会体的“结构”，而“制度”则是寓于这些“结构”中控制性的“规范”和“标准”，它们包含了认知、规范、控制三个方面的构建和活动，以提供和维护组织稳定（如，Scott,1995）。
虽然理论界在组织和制度的定义方面存在分歧，但都认同这样三条基本假设：(1)组织和制度二者都内含一系列的价值观、目标、规则、标准和利益——即组织成员赖以获得“身份”或“认同”(identity)的“组织文化”(organizational culture)。
(2)组织成员是“理性的”或至少是“有限理性的”并到达了某种程度以至于他们会把这些价值观、目标、规则、利益当成行动指南和标准而使其“内部化”或“制度化”。
(3)组织和个人对环境变化有足够的适应性以至于他们会相应地采取行动来维持或保护其独特的文化系统。
基于这三条假设，我们可以推论：(1)任何一种组织变革(organizational change,OC)实质上是一种组织维持，是对其文化的一种界定或捍卫。
此外，由于文化和制度都内嵌有同质性的认知、规范和控制三方面的内容，组织文化模型和组织制度模型非常相似而且可以重叠。
换句话说，组织制度是组织文化的外化，组织变革实质上就是组织制度变革或组织文化再造。
(2)任何一种组织变革如果对组织和个体成员而言都是一种“理性的选择”，那这种组织变革就能够实现，就能够制度化。
换句话说，要在特定的环境下实现特定的组织变革，关键是要作出“理性的”或正确的文化设计和制度安排。
那么，组织变革与组织文化塑造之间有没有互动关系
组织变革是否应遵循一定的原则和路径
影响和决定组织变革的因素有哪些
国内的理论界在这些问题上的研究还显得比较孤立和不足。
在国外，有的学者提出了“变化与努力随时间等同”模型，有的则进一步地讨论了沙因(Edgar H.Schein)的“文化嵌入机制”，有的则探讨了组织变革的原则问题。
这些成果值得我们借鉴。
本文的目的就是综合这些研究成果，描述组织变革与组织文化塑造之间的互动关系和组合维度，并在此基础上寻找影响和决定组织变革制度化过程的变量，以建立组织变革的理论模型。
通过综合，笔者认定组织变革取决于“兼容”、“有利”、“努力”和“时间”四个变量，是这四个变量的函数。
应说明的是，本文所讨论的“组织”是广义的、一般意义上的组织。
二、组织变革的三种模式 在《组织变革：理论、研究和实践的新视角》(1983)一书中，古德曼(Paul S.Goodman)区分了理论界提出的三种组织变革模式：计划型变革(planned change)、适应型变革(adaptation change)、偶然型变革(accidental change)。
计划型组织变革是指“设计用来改变个人、团体、组织结构和组织过程的一系列活动和程序”。
之所以称其为“计划型”，是因为“有某种先验理论和方法被用来针对某一对象以实现某一目标”；它强调“经理的选择”(Goodman:1982:4)。
如此，计划型组织变革是一种预先的、内部的、自我完善型的组织维持。
研究者关注的是组织的“理性系统”，强调“理性”、“计划”等概念。
组织被看成是依照不同目标而搭建起来的科层制的或有序的集体，其变革也就被看成是一种事先计划的过程。
显然，这种组织形态便是“韦伯式的”，也是斯科特所说的“理性组织”。
此外，由于这一定义，“组织发展”(organizational development,OD)一词也常被用来代替“组织变革”。
在这一派的理论家眼里，组织发展已经不再是只属于工商组织要做的事情，学校、政府、卫生等公共组织也广泛地进行组织发展。
关于适应型组织变革，古德曼说：“适应性变革所涉及的是一个组织或其某些部门为了适应其环境而作的修整”，它强调“外部诱导”(1982:5)。
但他认为计划型变革与适应型变革之间的区别是“任意的”，因为二者不是“孤立的”：计划型变革能增强组织的适应性，适应性又能导致计划型变革。
古德曼更具体地指出，计划型变革解决的是变革的基础，而适应型变革处理的是变革的条件和（或）来源；从事计划型变革的研究者聚焦于组织内部的变革，而持适应型变革的理论家则着重关注于经济体中的组织数量、组织与环境之间的相互作用，以及受制于一定环境作用下的某一组织内部的变革。
由此可以推论，适应型变革是外生的、事后的、诱致性的组织维持。
研究者关注的是“自然的”或“开放的”组织。
这样的组织往往被狭窄地定义为“政治联合体”，即权力与权力之间的相互关系，以及组织内部和环境所施加的种种矛盾促使组织进行联合。
相应地，这种视角下的组织变革便被看成是一种适应内部和外部环境的过程。
目前，理论界已形成了三种主流观点：数量（群体）生态论、组织一环境论、组织内部适应论。
已被国内学术界提到的是阿尔德里奇(Howard E.Aldrich)和佩菲尔(Jeffrey Pfeifer)所提出的“自然选择”模型和“资源依赖”模型了。
相比之下，理论界对偶然型组织变革讨论得较少，文献不多，也许是因为它不能算是一种主要的组织变革模式。
根据古德曼的看法，偶然型变革，顾名思义，既不是“计划的”，也不是“适应性的”，而是“偶然地”发生于比较特别的一类组织——“松散组合型”(loosely coupled)或“处于无政府状态的”组织中。
在该类组织中，由于各个结构层次或利益群体之间存在着“暧昧”和“不确定性”，组织趋向于在必要的时候才偶然地进行组织变革。
因此，变革是隐性的，随机的。
相应地，这类组织也往往被看成是“非理性的”集合体。
三、变化与努力随时间等同模型 沙因是组织文化学派的创始人，除在组织文化领域的重大贡献外，他也曾就组织变革的实现过程提出了“解冻—重构—封冻”(Unfreezing-Restructuring-Refreezing)模型。
“解冻”发端于组织的运转处于低效或不能实现预期目标之际。
此时的信息和数据呈现出负反馈——它们清晰可辨而又能解释组织不能实现目标的原因以至于整个组织的上下成员都有一种“内疚”或“忧虑”感。
简而言之，“解冻”便是组织的领导层把组织变革摆到桌面上来的阶段。
随后，领导层就做出决策进行“重构”，或重新定义其基本的假设和理念，并在具体的实施过程中加以成功地强化，直至组织系统中不再有“忧虑”而恢复到稳定——即“封冻”状态。
这就是说，组织变革要经历起动、实施、制度化三个阶段。
这是一个抽象的一般模型，而凯尔(Clay Carr)在1989年提出的“变化与努力随时间等同”(Change Equals Effort over Time,CET)模型则更具体，把沙因提出的组织变革过程形象化了 资料来源：Carr,Clay:Following Through on Change,in Training,v26,No.139,Jan.1989,p.31. 如图1所示，凯尔把第一阶段比喻为“开球”(kick-off)阶段。
这是一个大吹大擂、兴奋异常的阶段：组织内充满了各种演说和口号，组织的未来被描绘得玫瑰般艳丽
然而，凯尔也指出，如果对预期目标没有清晰的计划，领导班子在“说”(talk)过之后就不会把他们所有的注意力集中在“做”(walk)上了，因为“说”(talk the talk)是一回事，“做”(walk the walk)又是另一回事。
因此，凯尔认为第二阶段是最惊险、最需要全组织上下“努力”的阶段。
此时，人们开始学习遵循新的做事原则和方法，而在现实的组织变革中，各种认识上的矛盾和利益冲突也会相继出现，因而组织成员的努力，尤其是来自领导层的“投入”(commitment)必须在此时得到最大程度的强化，否则组织变革就会迎风而退，变化也就不会随时间的流逝而产生。
第三阶段标志着组织的新起点——三分之二的组织变革已经完成，变革得到了参与者的认同和服从：新的操作方法已反复被采用；新的理念和规则已普遍地被组织成员遵循。
到第四阶段，成员的努力随着时间的流逝带来了成果——预期目标已完全被组织制度化了，组织也就完成了一个变革周期。
CET模型对于理解和分析组织变革来说是一个很好的工具。
但更值得注意的是，模型的核心意义是“变化等同于努力”，换句话说，没有努力就没有变化，没有“投入”就不可能实现组织变革。
组织变革往往是牵涉面广的系统工程，需要组织成员在思想和行动上都高度一致，作出“努力”或“投入”。
然而，虽然CET模型提供了实现组织变革的两个自变量，即“努力”与“时间”，其中的“时间”可以被看成是自然的既定变量而毋须多论，但凯尔并未深入讨论“努力”这一变量的客体问题，因此缺少可操作性。
当然，组织成员作为“努力”的主体，其“努力”的客体是组织变革所拟定的规则、方法、策略、工艺等组织制度。
但要使这些制度发挥作用，使“努力”具有实质性的内容，中间必须存在着某种传导机制。
这种机制是什么呢
笔者认为，这种机制只能是沙因所说的“文化嵌入机制”(Culture-Embedding Mechanisms)。
如前所述，组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机制为载体。
四、组织文化嵌入机制 根据沙因的看法，一个组织的文化主要发源于组织创始人所创造的某一“调式”(tone)或“气氛”(climate)，尤其是在组织建立的初期阶段。
这种“调式”或“气氛”是通过创始人的行为和所重视的东西而创造起来的，它最初反映的是创始人的基本价值观念和信仰。
但随着组织的成熟，这种“调式”或“气氛”就体现为组织的文化“假设”(assumptions)。
这就是说，组织文化的产生过程不是一个自然过程，而是组织领导人通过其行为而嵌入其价值观念的人为塑造过程。
正因为如此，沙因提出了“文化嵌入机制”的问题并划分出了6种“（主）嵌入机制”(primary embedding mechanism)和“（次）结合 表1 组织文化嵌入机制 （主）嵌入机制 （次）结合与加强机制1.领导者经常重视、权衡和控制的事物 1.组织的设计、结构2.领导者应对紧急事件和组织危机的方式 2.组织的系统、程序3.可观察到的领导者配置稀有资源的标准 3.组织的仪式、典礼4.有意的角色塑造、教育和训练 4.组织空间上的物理造型、外 观、建筑5.可观察到的领导者分配奖赏和地位的标准 5.有关人、事的故事、传说、 神话6.可观察到的领导者招聘、选拔、晋升、隐 6.关于组织的哲学、价值观和退、开除组织成员的标准 信念的正式表述 资料来源：Bounds,Grey,et al.:Beyond Total Quality Management:Toward the Emerging Paradigm.New York,McGraw-Hill lnc.,1994,p,52.与加强机制”(secondary articulation & reinforcement mechanism)，现根据邦兹等人(Bounds,et al.,1994)的归纳列出表1（见前页）。
从表1中可以看出，6种“（主）嵌入机制”要解决的核心问题是如何配置和控制组织资源，因而它们实质上是资源配置与控制机制。
形式上，它们表现为组织分配利益和化解矛盾的方式，本质上则体现了组织主体的价值和目标取向，因此是组织文化的真正“内核”，是产生文化凝聚力和变革动力的源泉。
相比之下，那些常被看成是组织文化的东西，如组织结构、建筑艺术、仪式、传说以及有关组织哲学和信仰的表述、标语等，只是组织文化的表面现象，因而被沙因归入“（次）结合与加强机制”一类，说明它们只起结合与加强的辅助性作用。
在沙因眼里，这些嵌入机制在组织建立的初期可能发挥着主要的文化嵌入功能，但当组织发展成熟和稳定之后，它们就成了次要的、二流的了。
更具有启发意义的是，沙因认为只有当它们与“（主）嵌入机制”保持一致的时候，它们才能够成为第二位的文化嵌入机制并发挥作用，否则，如果其中有不一致的地方，它们就会遭到组织成员的忽视，甚至会成为引发内部矛盾的根源。
此外，按照沙因的逻辑，组织文化的变革和组织变革是一回事。
他认为组织文化能够而且也的确发生变化，但要看组织处于什么样的发展阶段：当组织处于建立初期的增长阶段时，领导者完全依靠自身的投入和资源、地位的分配方式来塑造群体价值观和文化假设，而组织达到成熟期以后，领导者对“变革”的作用就会减弱，根本性的变革就主要依靠“努力”和“时间”了。
正是基于这种看法，沙因提出了“解冻一重构一封冻”模型。
显然，沙因所说的“变革”既是文化变革也是组织变革，而他所指的“努力”便是“变化与努力随时间等同”模型中的“努力”。
但同样显然的是，“努力”不可能是空洞的宣传口号，它必须体现于具体的文化嵌入机制中，必须把文化嵌入机制作为自己的载体，在领导者自身作用下降的情况下更应该如此。
具体地说，要使“努力”具有载体而促成组织变革的产生，至少必须具备两个条件：一是“（次）结合与加强机制”与“（主）嵌入机制”之间（或“说”与“做”之间）必须保持一致；二是文化嵌入机制所体现的价值取向和资源配置方式与组织成员的价值取向和利益动机之间（或“集体”与“个人”之间）必须保持一致。
只有在具备了这两个条件的情况下，组织成员才会对组织文化和组织变革产生认同，从而动员起个人的、群体的“努力”以实现组织变革。
五、组织变革和文化嵌入的组合维度 通过以上两节的讨论，我们可以看出，组织变革与组织文化塑造之间是互动统一的关系，而文化嵌入机制是实现组织变革的主要的制度安排，是“努力”这个变量的载体。
同时笔者也强调，要使“努力”具有载体而促成组织变革的产生，必须使“主”、“次”文化嵌入机制（或“说”与“做”）之间以及组织的价值取向和资源配置方式与组织成员的价值取向和利益动机（或“集体”与“个人”）之间保持一致。
如果这一观点成立的话，应该用什么样的原则或维度(dimension)来进一步衡量和组合这种“一致性”呢
根据“变化与努力随时间等同”模型，一旦组织变革过程进入到第三阶段，组织变革就开始制度化了，说明组织变革基本上已经成功了。
组织文化的塑造也同样如此，成功与否的标志是能否使文化嵌入机制制度化。
任何一项革新或变革又何尝不是如此呢
“制度化”是制度能够长时间被组织成员自觉地持续的状态，它目前已经成了各种文献惯用的一个主题词，但却很少有人去进一步探究怎样实现“制度化”的问题，很多讨论也显得空洞无物。
1980年，利维恩(Sol Levine)观察和研究了美国一所大学的14项革新项目的制度化过程。
在分析中，他首次采用了“兼容”(compatibility)和“有利”(profitability)两个概念。
根据他的定义，“兼容”是指革新项目与被革新组织之间在人格特征、规范、价值观、目标方面上的一致性；“有利”——即“有利可图”，是指革新项目能够满足组织自身、内部群体和个人之需要的程度。
通过比较研究，利维恩发现，在该所大学推行的14项革新项目中，9个项目具备了“兼容”和“有利”性而比较顺利地实现了制度化，其他的5项则因缺少足够的“兼容”和“有利”而很难被组织成员接受。
因此他得出结论，认为变革项目的“兼容”和“有利”性是实现变革制度化的必要条件，组织变革应遵循“兼容”和“有利”原则。
很明显，利维恩界定的“兼容”和“有利”两个维度所包含的内容就是沙因的“文化嵌入机制”所强调的“一致性”的东西，利维恩是把这种“一致性”更具体化了，因此也就把组织变革和文化嵌入有机地组合起来。
其意义就在于，当我们要通过文化嵌入机制来实现组织变革时，必须坚持“兼容”和“有利”的原则。
为什么呢
因为，从内部来看，任何一个现代组织都是不同群体和利益的联合体，而其中的每一个利益群体都有各自的偏好和目的，都想通过相互之间的关系而从组织集体中获得自己所要的东西，因此，组织集体中存在着个体性的亚文化、亚利益。
换句话说，集体和个体之间只有在价值和利益取向上保持“兼容”和“有利”，文化嵌入和组织变革才能够是一种“理性的选择”，才能够动员起组织成员的共同“努力”而在特定的“时间”内实现组织变革。
这样一来，变革项目及其文化嵌入机制中具备“兼容”和“有利”两种属性不单是实现组织变革制度化的必要条件，而且是充分必要条件。
可见，“兼容”和“有利”这两个变量是组织变革和文化嵌入的组合维度，它们使“变化与努力随时间等同”模型具有了灵魂，也使“文化嵌入机制”更加具有工具性。
六、结论：一个综合模型 组织文化塑造和组织变革是一个动态的统一过程，组织变革以组织文化嵌入机制为其制度安排或工具性载体。
在这一过程中，影响和决定组织变革能否实现制度化的因素有“兼容”、“有利”、“努力”和“时间”四个变量，组织变革是这四个变量的函数，可用数学式表示为OC=f(c,p,e,t)。
其中，组织成员的“努力”程度e取决于文化嵌入机制中的“兼容”程度c和“有利”程度p，而“时间”变量t是组织预定的完成一个组织变革周期所需要的时间。
这一模型是对前人研究成果的一种理论综合与建构，它把组织变革和组织文化塑造过程有机地结合起来，强调组织变革以文化嵌入机制为载体并以“兼容”和“有利”为原则的重要性，因而不仅超越了“变化与努力随时间等同”模型的空洞，而且还丰富和发展了沙因的“文化嵌入机制”的工具性内涵。
虽然我们难以对模型中的c,p,e三个变量作准确的定量研究，但作为一种理论概括和简化，其指导意义仍然是非常明确的。
那就是，当组织要实施文化创新、组织变革等策略时，必须以文化嵌入机制为制度机制并最大限度地满足“兼容”和“有利”原则来整合组织和成员的价值取向和利益需求，从而动员起全体成员的共同“努力”而在预定的“时间”内实现组织变革。
相应地，如果不遵循这一模型和路径，“文化创新”、“组织变革”、“组织发展”等热门举措就会变成“说在嘴上”、“写在纸上”、“挂在墙上”的东西，要么流于形式和“换汤不换药”，要么半途而废或“吃力不讨好”，尤其在公共组织中更是如此。
【参考文献】: [1] Bounds,Grey,et al(eds.),Beyond Total Quality Management：TO ward the Emerging Paradigm.New York：McGraw-Hill,Ine.,1994. [2] Carr,Clay,Following Through on Change,in Training,V.26,No.139,Jan.1989,pp.39-44. [3] Clegg,Stewan R.and Cynthia Hardy(eds.),Studying Organizations:Theory and Method.Sage Publications,1999. [4] Goodman,Paul S.,Change in Organizations:New Perspectives on Theory,Research and Practice.Jossey-Bass Publishers.1983. [5] Levine,Sol,Why Innovation Fails
Albany:State University of New York Press,1980. [6] Schein,Edgar H.,Organizational Culture and Leadership.San Francisco:Jossey-Bass Publishers,1992. [7] Scott,W.Richard,Organizations:Rational,Natural,and Open Systems.Prentice Hall International,Inc.,1998. [8] Scott,W.Richard,Institutions and Organizations.Sage Publications,Ine.,1995. [9] 李登样.斯肯对组织文化的探索[J].锦州师范学院学报（哲学社会科学版），1998,(3). [10] 刘艳华.组织文化理论探析[J].西北民族学院学报（哲学社会科学版），2000,(2). [11] 陈春花，刘晓英.组织变革中驱动机制与抵御习性分析[J].软科学，2002，第16卷(5). [12] 黄和平.论组织变革的总体战略方法[J].国外社会科学，1996,(3).
