《丰田人才精益模式》读后感.
[《丰田人才精益模式》读后感.]《丰田人才精益模式》揭示丰田塑造杰出员工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大卫·梅尔(David P.Meier)著2010年1月第1版机械工业出版社勿庸置疑，\\\\人\\\\是丰田公司成功的最重要因素，《丰田人才精益模式》读后感.。
\\\\从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎的挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选。
\\\\\\\\丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。
我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。
我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。
\\\\--詹姆斯·普雷斯(丰田汽车北美制造公司总裁)成功的关键在于培养人才\\\\丰田的秘诀究竟是什么?答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度\\\\\\\\概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。
说起来简单，做起来可不容易。
\\\\\\\\我们必须把重点放在方法上，而不是结果。
若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。
你应该首先清理你的目标，确定自己导向的正确性--做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
\\\\第一部分十年树木，百年树人\\\\如果给我6小时的时间来砍一颗树，我会花4小时磨斧子\\\\--亚伯拉罕·林肯第1章丰田的启示丰田的人才培养与发展理念\\\\在丰田公司，每一位经理人都必须承担老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务，读后感《《丰田人才精益模式》读后感.》。
\\\\--这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观。
\\\\丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养的杰出人才。
因此，培养人才是他们的第一要务。
\\\\\\\\我们认为，一个人的所有才能中，只有10%(或更少)是天赋；公司员工的才中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。
这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点(有学习能力并且有求知欲的个人)，通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。
\\\\\\\\要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。
\\\\\\\\一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。
\\\\在《丰田模式》一书中所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田公司对终生雇佣制的热忱也正反映了这种价值观。
原则6工作过程的标准化是持续改善工作的基础。
标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。
同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。
原则9培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。
教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。
原则10着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。
团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。
原则11重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。
供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。
原则14通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。
这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。
无情的现实\\\\所有的领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。
\\\\恶性循环\\\\救急(耗费时间)--没有时间培训--无效培训--无效和变化不定的结果\\\\打破恶性循环，开启成功之门\\\\你会为自己真心想做的事腾出时间。
\\\\--如果说没有时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，让它们占用了你的时间。
要摆脱这种恶性循环，唯一的方法就是开始行动，你必须为自己未来投资时间，或是找其他能够投入时间的人。
〔《丰田人才精益模式》读后感.〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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《丰田文化》观后感
[《丰田文化》观后感]『丰田公司的前生』：纺织广，《丰田文化》观后感。
『创始人』：丰田佑吉目前福特、通用、克莱斯勒、宝马、奔驰五家公司年利润之和小于丰田年利润。
『丰田模式』：智力生产模式，“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯浪费”…“无论是什么样的设备
都要制造出一流的产品、如果不是一流产品宁可销毁
”『丰田的基石』：“人财”别以为我写错字、（我可是学文科的）、“人财”的实质就是：（1）把人当商品。
译：人在企业是劳动力，工资是价格。
每个人都是有价值的，如何最大限度的让每一个人创造出更多的利润，就是把人当商品。
（2）把商品当人。
客户不满意是因为人做的不好，客户满意说明人做的足够好。
*注意挖掘员工的智慧，智慧不够就培训，所有的付出必须得到回报。
『人财』的真正意义：每一个不值钱的商品背后有一群不值钱的劳动力
『丰田模式的主要入口』：相信每个员工的智慧。
『丰田模式的核心：制造』目前流行成本主义：利润=价格-成本要想获得更多的利润就要提高价格
价格提高途径包括：提高技术的含金量，做好营销…但这基本属于发达国家的游戏
丰田实行“新成本主义”：成本_浪费=利润
所以可以说丰田向制造要利润
『丰田模式的目标』消除浪费：减少浪费就是增加利润
浪费我们可以定义为只消耗能源而不产生价值的活动
丰田认为一个人犯错对其教育的成本过高，从而面对全体
他们认为培训可以减少人思想上的浪费…『丰田模式的灵魂：改善』建立企业内部的价值观系统和道德系统
对于丰田的成功，丰田解释：丰田并没有做什么特殊的事情，只是按照事物发展的一般规律，应该怎么去做就怎么去做了，而且做的很彻底，做的坚持，做的有点傻
丰田的节奏永远以客户为中心……以上是《丰田文化》的基本内容、大家都知道日本汽车行业在国际上口碑良好，但他们的发展史并不长，相反中国汽车行业就像中国足球一样，技术不行，做工不行，成本高，卖价低…虽然前些年国家扶持的BYD有所发展，但与国际上其他品牌竞争毫无优势
…中国缺少的是适合本国国情的管理模式、二十一世纪的今天，中国人从封建社会脱离出来后，深感没赶上工业革命的顺风车，从而疯狂的学习西方文化，但物极必反
中国人得到了发展，但失去了自我
目前中国企业虽有所发展，但面对国际上的竞争各方面显得很被动、因为我们中国人始终在模仿别人，从未超越别人
中国人始终在玩别人制定的不公平的游戏，被动是必然的、加上如今的“政腐”的无知，中国就像是如今青少年，脑子里的空想很伟大，对未来充满美好的向往，当面对现实的残酷时就会情不自禁的拿出祖先的阿Q精神自我安慰
我国是个文化古国，但我们的文化正在被国人所遗忘，他人传承…我们要清楚的认识：我们曾经强大过，我们曾经是文化古国
（当然我不是主张复古，我主张传承中国优良的古典文化，给我们的子孙留下宝贵的文化遗产）在这个时代里中国人过度学习外国文化从而被把中国文化所遗忘，相反许多外国人士开始研究中国古典文化提取精华促进本国发展，无知的中国人后来才发现原来我们是在别人那里学自己的文化…我要告诉大家的是每个人，都有自己的优点、缺点，中国要想强大不必一味学习西方文化，如果我们中国精华思想得以利于，中国特色的大国崛起是必然的
当然西方精华思想值得学习，但要合理结合国情
…文终
～施旭阳 〔《丰田文化》观后感〕随文赠言：【人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。
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学习丰田生产方式感想
答：通过对丰田生产方式理论的学习，我对丰田生产方式有了更加深入的了解，使我受益匪浅。
丰田生产方式是一种思想体系，一种理念，更是一种文化。
在整个丰田生产方式中，给我印象最深刻的是——准时生产。
整个体系的核心是：看板管理、均衡化生产、设备快速换装调整、设备合理布置、多技能作业员、标准化作业。
能够完美的解决浪费提出的问题。
JIT生产时本着“只在需求时，按需求量，生产所需的产品”的基本思想。
也就是一种追求零库存或最小库存的生产系统。
它打破了传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货模式。
看板系统式JIT生产现场控制技术的核心。
但是JIT不仅仅是管理看板，而时全面质量管理。
其次，丰田生产方式中提及的七种浪费给了我们很大的警示，让我们时时刻刻警惕浪费给企业带来的损失和生产效率的降低，从而使我们降低成本，增加企业的效益。
它是生产中一种永无止境精益求精的过程，尽可能的消除价值链中一切不能增值打扰活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也尽可能的实现“零库存”。
问渠那得清如许，为有源头活水来。
丰田生产方式就是企业不断前行的源头，是企业在竞争激烈的今天得以飞速发展的基石。
环境在变，世界在变，我们的企业不能一成不变，希望我们的企业更好的学习和理解丰田生产方式，从而将其运用到生产中，为我们企业的发展提供不竭的动力和源泉。
丰田公司管理的12条理念是什么
1.认识看板的机能 (1)生产以及运送的工作指令。
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。
“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。
(2)防止过量生产和过量运送。
看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中一条规则是:“没有看板不能生产，也不能运送。
”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
(3)进行“”的工具。
看板的另一条运用规则是:“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。
并且只要看看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
(4)改善物流程序的工具。
在中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。
在一般情况下，如果较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。
而且即使有人员过剩现象，也不易察觉。
根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。
这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。
的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
2.了解看板的种类 (l)传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动。
(2)工序间看板是工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。
外协看板与工序间看板类似，只是‘。
前工序”不是内部的工序而是供应商。
是针对外部协作厂家所使用的看板。
对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。
(3)用于指挥各工序的生产。
工序内看板是各工序进行加工时所用的看板。
这种看板规定了所生产的零部件及其数量，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。
(4)信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。
信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。
另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。
(5)临时看板是进行、设备修理、临时任务时所使用的看板。
3.掌握看板的使用方法 在中，将物流一与信息流区分为.与信息流和工序内物流与信息流。
(l)与信息流。
与信息流由传送看板进行控制。
传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。
传送看板的使用方法中最霓要的一点是看板必须随实物(产品)一起移动。
当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在放置所需的零部件的容器上。
同时前工序取卜该容器上的，放入专用盒中。
传送看板附在装有零部件的容器上从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。
当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。
因此，传送看板只是在前工序的出口存放处和后工序的入口存放处之间往返传递。
(2)工序内物流与信息流。
生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。
当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放入其专用盒内。
该容器连同生产看板一同被送到后工序的入口存放处。
该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。
如果生产看板专用盒中的看板数量为零，则停止生产。
因此，生产看板只在作业点与其出口存放处之间往返。
4.实现的目的 的目的，即实现适时、适量、适物生产。
在制品的数量一可以通过发出的看板数来计算与控制。
出口存放处的在制品数量可以按发出的生产看板数来计算;入口存放处与搬运过程的在制品数量，则习一以用发出的传送看板数来计算。
因此，控制看板的发出数量就控制了各工序上的在制品数量。
通常，可以用卜述方法来控制与调整在制品的数量: (1)前工序生产的均衡化。
通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。
(2)减少看板。
有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。
当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数;当需要找出搬运方而后工序工作点存在的问题时，则减少发出的传送看板数。
当采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的库存水平’阿能够平稳地运行时，再减少一些看板。
重复以上过程，直至不需要看板，就完全实现了准时生产。
(3)全员参与。
要让每一位员工参与发现问题及想办法来解决所发现的问题。
管理者的精力是有限的，并且有些问题及好的解决方法可能只有具体作业者最清楚，所以要让何一位员工参与发现问题并解决问题。
如何减少调整准备时间、如何更好地确定设备保全周期减少停机时间，如何更好地防止品质问题的发生等，发挥全员智慧解决类似问题，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。
只要初步实现了拉动式方式，就可以沿着精益生产指引的方向不断改进。
进行看板管理是一个无止境的改善过程，在这个过程中各阶层管理者所而临问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。
它能使人们永远不会自满，永远要去而对新问题。
只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理者提出新的富于挑战性的工作目标，才能保持企业强大的生命力。
管理学来解决丰田召唤事件，急
轰动全球的丰田召回事件，可以说是喧嚣尘上，但影响远远没有就此结束，而造成这件事情的主要责任者，丰田的总裁渡边捷昭也引咎辞职。
渡边捷昭担任总裁期间，在丰田推行了一种“成本控制”的管理方法，过分的强调成本，而忽视所采购材料的质量，最终导致了整体产品的质量，酿成全球的召回事件。
同时，渡边捷昭不顾已经频频出现的产品质量问题，而是盲目的扩张，在全球多处建立分工厂，使得严重的质量问题被无限的扩大化。
在这种前提下，为了压缩成本，渡边捷昭提出无偿加班，减少员工福利，引起多数员工的不满，导致了许多员工在丰田总部集会抗议，要求渡边捷昭辞职。
从此事件中，可以给所有口腔管理者提出一系列尖锐的问题，并且必须引以为戒。
口腔管理不同于企业管理，不同地区，不同行业，不同投资，不同的员工结构，所有成功的管理经验，只能借鉴，不能完全复制。
单从丰田事件中，我们可以总结出三个问题，仅此做个简单的表述。
第一，成本控制，我们必须执行，但是不能矫枉过正。
尤其在原材料的采购中，许多医生和管理者总是觉得小问题大不了，会采购一些低端劣质的产品，短期效应会有一点，但长期效应绝对是负数，只会让我们的品牌打折。
在此特别提醒所有的管理者和医生，在材料采购中，供货商的资质和产品的资质，特别重要，这是我们管理中风险控制的至关重要的环节。
每一个患者都是医生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上医生良好的技术，最终才会让患者满意，我们不能让每一个患者都带着缺憾离开，时间稍长，就会发觉，这条路很快就走到尽头了。
第二，扩张不一定就是好事。
很多管理者热衷于自己在某某地方新开了一个个分店，又加盟了几个连锁店，扩张是需要的，但一定要有一些必然的条件。
首先，自己的总店进入良性经营，品牌宣传到位，医生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人员充足，员工技术过硬，患者群落稳定，而且每日每台椅位的使用率都超过了预算，那么就需要考虑开分店或加盟了，将资金，人员，技术，管理，患者群落分流，利用品牌效应，再形成新的良性经营。
切莫在自己总店管理一团乱麻，每日患者稀少，经营收入不抵支出，员工技术薄弱，人员流动较大，匆匆忙忙就去扩张，这样子很快就将自己拉入到一个被动的局面中去，资金充足还可以，如果没有足够的资金，很可能是灭顶扩张。
第三，效益再好，工作再忙，别忘了员工是我们最宝贵的财富，没有员工，我们就建立不起一支良好的团队，没有团队，就没有管理和效益，许多规划只能是停留在白纸上，或者窝在我们管理者心中。
铁打的营盘流水的兵，这是无奈之语，口腔管理中，稳定的团队是较好医疗质量的前提，如果一个单位整日里在人员流动上花费太多的时间和精力，那么管理者就需要静心思考一下，寻找问题的根结和处理办法了。
渡边捷昭的辉煌只是昙花一现，要想在口腔医疗行业这条路上走得更远，走得更踏实，还需要认认真真，踏踏实实，做好每一个环节的管理，服务好每一个患者。
丰田召回事件继续发酵。
2月9日，丰田公司宣布，将在全球召回普锐斯(prius)等车型总计约43万辆。
这是丰田继因油门踏板失灵问题在全球召回和停产约800万辆的最新进展。
不同的是，这次是涉及刹车电子阀门系统，普锐斯更是丰田在新能源领域的主打产品。
这使先前一些对丰田召回的辩护变得更加无力，丰田模式遭受质疑。
召回原因是，相关车型的“防抱死”(ABS)系统在颠簸和湿滑路面反应过度，使驾驶者感到刹车失灵。
丰田将为召回车辆刷新刹车电子阀门控制(ETC)系统的软件程序。
丰田本部一位高级别质量负责人更表示，投诉主要针对因人而异的“刹车感”，目前并没有证据表明上述车型存在故障，召回只是“出于对消费者负责的厂商自愿行为”。
与三个月内的前两次相比，本次召回的规模较小，其影响却不容小觑。
首先，自1997年起在日本上市的普锐斯，目前在全球40个国家销售。
普锐斯不仅代表世界领先的节能技术，还显示新能源汽车具有市场生命力。
在美国，普锐斯在2009年上半年达到了累计60万辆的销售成绩，它还被美国环境保护署(EPA)评为“能效最高”的在美销售汽车。
此前，丰田油门踏板“由于长期磨损变形，不能归位至空闲状态”的问题，属于长期磨损问题，是丰田坚称的“机械故障”。
这种解释为丰田和美国监管部门—美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)都留出了情面：磨损问题无法在车辆设计和出厂时检测出来。
美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、《丰田之路》作者莱克(Jeffrey Liker)告诉本刊记者，问题到底出在机械故障还是电子故障，是丰田召回案的关键。
若问题仅来自长期磨损带来的机械故障，丰田召回就可以看作零星的事件，与其他厂商召回别无二致；若属于电子问题，就要对丰田的设计和经营模式做出更为彻底的检查。
近日，美国众议院政府监督与改革委员会委托的调查小组在一份备忘录中称，“截至目前，丰田和NHTSA给出的油门踏板故障原因并不充分，移除脚垫和更换踏板，都不能解决问题。
”“必须对电子系统进行彻底检查，因为一些投诉者根本没有出现踏板卡住的现象，却仍突然加速。
” 行业资讯公司全球汽车集团(Global Automotive GroUP)分析师黑川满对本刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。
自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。
面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。
具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；最先创立“全球最佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次近800万辆的大规模召回—为抢占市场，产品仓促上马。
一位来自美国本土“三大”汽车企业的分析师，以丰田在得州圣安东尼奥的工厂为例，认为丰田犯了汽车业的三大忌—新人、新车型、新工厂。
2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，丰田在该工厂生产的皮卡Tundra第二代，生不逢时，由于高油耗汽车逐渐不受消费者青睐而销量不佳，也在本次事件中全部被召回。
以上种种，尽管事后看来不够明智，但在美国信用市场膨胀、汽车销量连年大增的泡沫时代，不够激进就意味着丧失市场、放弃利润，加州大学圣地亚哥分校教授莎德(Ulrike Schaede)对本刊记者说，汽车业技术已经十分成熟，竞争又带来产能过剩，这时提高规模效应，降低成本是各大厂商的惟一出路。
因此，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。
这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。
丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。
“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。
”莎德表示。
有学者表示，丰田的问题就是日本的问题。
日本早稻田大学金融学教授野口悠纪雄认为，日本应当大力发展在机器人、燃料电池等高端、高附加值的产业，而非汽车制造这种大规模生产又对安全质量要求很高的行业。
观点一、“丰田召回门”不是一次单纯的产品质量事件，背后的经济政治背景复杂。
一提到丰田，咨询从业人员马上能想到百年现代管理学发展历史上很多闪光的字眼：精益生产、丰田模式、全面质量管理，等等。
我阅读过一些丰田的研究报告、书籍和视频，认为丰田是一家“把制造业做到极致”、在不少方面值得尊敬的企业。
再加上丰田在混合动力车方面的大量探索和实践，更让人对其在人类社会向新能源社会转型中的作用给予期待。
但这种人类社会经济模式大转型实在是一盘太复杂的棋局，汽车行业是美、日以及包括中国在内的很多国家的支柱产业或者叫战略型产业，“丰田”的声誉严重受损后将给哪些竞争对手带来更宽阔的抢占竞争优势地位的时间窗口，是一个耐人寻味的话题。
如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的 “掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。
这不是一次单纯的产品质量事件，做为咨询人士，职业习惯让我们分析一个事件时，更多去了解“这个事件之所以会发生”的背景和深层次动因，引用长江商学院院长项兵教授“站在月球看地球”的名言，我们也应该从更广阔的视角来看待丰田 “召回门”事件，引美国商务部长骆家辉的话，“美国对亚洲出口增加一个百分点，就可以给美国人增加10万个工作职位”(而奥巴马2010年的施政核心正是提高就业率)，那么美国对日本出口的增加、以及美国人自己做为消费者弃日本车而选“国货”的这种“内需拉动力”，当然一样会给美国人带来丰厚的利益，在这个更广阔更严峻的“你削我长”的经济政治棋局中，丰田是一枚重要的棋子而不是全部。
从这一点，我们也可以更加综合多面地来理解，美国国会为什么对丰田总裁的陈述迅速表达出不满的态度、为什么又爆出内幕说丰田在美国做了一些“台面下”的手脚以降低召回损失、使得丰田在“质量门”以外又要遭遇“诚信门”的审判以致有可能名誉扫地从此再不得翻身。
――看来真应了那句话，“当几乎所有人都说一个事物很差的时候，他未必有那么差；当几乎所有人都说一个事物很好的事情，他未必有那么好”。
建议1：无论是企业自身还是其他企业遭遇某某危机时，都需要运用“透视视角”和“全局思维”，透过现象看本质，审视事件深层次背景和动因，从而更好地理解事件、应对事件。
观点二、丰田的道歉深及“理念” 不少中国企业仅把“理念”视作墙上标语 丰田总裁从美国国会直飞中国进行道歉，这固然可以看作是一种姿态，是丰田对中国广袤市场的看重、不愿拱手相送于其他竞争对手的强硬决心和快速补救的响应速度，但其道歉中还是有一些内容值得注意和敬佩，那就是丰田自身对“理念”的反省。
据报道，丰田总裁承认，丰田汽车出事原因在于过去几年企业增长速度过快，员工和组织结构的成长跟不上。
相对于过去，丰田的造车理念“从顺序可能出现了一些变化”，创业以来，丰田制造与生产汽车的优先顺序，第一位是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。
丰田章男承诺，未来仍将尽可能快地恢复传统理念。
我欣赏这种反思的深度，而现实中我却见到一些中国企业，把产品质量问题轻描淡写、避重就轻地归咎于某个部门、某个人、某个批次的失误，产品质量出现问题甚至“危机”后，也许会撤换一些不称职的人员、增设一些质检岗位、修订一些质量管理的流程和制度，却难以进入对“理念”层面的深层次反思。
我在我著作的《流程管理》(第三版)中曾用下图来表达，理念是一切规章、制度、流程、职责的灵魂和统帅，同时理念不是空中楼阁、孤零零地存在，要靠规章、制度、流程、职责来具体化并落地实现。
图1：流程优化落地见效的6层深入模型（关于该模型的进一步解释参见《流程管理》第三版） 丰田总裁在道歉中还提到一些具体的改进举措，如他强调丰田将成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员体会”，强化能够对顾客车辆进行实地技术调查的体制，以及培养“站在顾客角度进行质量保证活动的人才”等等，这些举措涉及组织、流程、岗位等多方面，我们可以用这个实例来理解“理念”和“举措”之间相辅相成的关系：重返“安全和质量优先”的理念是这些具体举措的灵魂和统帅，“安全和质量优先”的理念要靠这些具体举措来落地。
而遗憾的是，当我们走到一些中国企业，看到墙上标语是“企业价值观――诚信、团结、进取、奋斗” 时，不知道这些价值观是怎样由粗到细、自顶向下落地到各种原则、各种指标、各种流程\\\/规章、各种岗位职责规定、各种IT功能权限的，不知道这些理念的字眼是否被企业高管在大会小会上结合正反实例反复强调，或许，这些字眼也就只是来自于文字提炼游戏、用做墙壁上的标语宣传罢了。
理念的作用是什么
简言之，“理念”统率了所有的资源、手段、任务子项，是最能给人留下深刻印象的旗帜，是冰山之尖，是定位，是把所有力量凝聚到一点。
试举几例： “和谐社会”是理念，统率了新时期关注民生和改善分配公平的各种改革举措；“论持久战”是理念，毛主席给出了新的斗争环境下要“持久战”而“不要追求快速全面歼灭”的行动总纲。
而丰田这种深及“理念”的反思，让我对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分乐观。
同时必须看到，理念的“重返”、变革、创新，难度甚大。
相对来说，产品创新、岗位优化，是小创新、小优化；理念重塑和创新，是大变革、大创新。
丰田要应对“召回门”，不是“某某安全\\\/研发人员个人出了错”、“某个质量控制流程没有得到执行”那么简单，我们可以用一个倒置的模型来理解这种“变革难度和深度”： 第一层的“改变和突破”，是相对最容易的：只变“结点”、不变“流转”，即改变流程上某岗位的职责、checklist作业要点； •更深一层，改变某个具体流程的流转步骤。
•更深一层，改变一个流程的指导原则。
•更深一层，改变一个流程的绩效指标。
•更深一层，改变一个流程的起点和终点。
•更深一层，改变对这个流程的基本理念和共识。
考虑到这种“变革”的深度和难度，我们就知道，丰田要把“重返传统理念”这句话落到实处，举措就不仅仅于道歉中提到建立某一个委员会、运行某一个机制、设置某一类岗位，可能还需要成百上千的举措和海量的工作，这又让我们对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分悲观。
建议2：企业运作中难免出现失误，对失误的纠正不应停留在浅层面，而应该进入“理念”的深层面。
同时，不是仅空洞地停留在“理念”这个宏观层面，而是用 “系统化结构化思维”，结构化地设计出各层次从宏观到微观的具体措施，并系统化地部署这些措施，避免“头疼医头、脚疼医脚”、“一边灭火一边布雷”(任正非语)，从而把正确的“理念”真正落地、深入立体贯彻。
观点三：“召回门”教训是丰田的财富，中国企业的“经验\\\/教训复用”能力堪忧 这次丰田召回门之所以有这种的新闻爆炸效应，一个重要原因是丰田曾经以“质量第一”的理念立身，如果这个新闻发生在一家被公认为“低质量次品”企业身上，肯定没有这么多眼球来关注。
直到今天，网络上还有两派网友打着口水仗，一方说“日本车比起德国车是垃圾”，一方说“驴友们到西藏后满眼看到的都是丰田越野车，其他品牌的车开开就散架”。
丰田公司当然不能以“我们近年来规模在快速增长”为借口来做解释，如德鲁克所说“组织变革时，很重要的是同时维持延续性与基本价值，我们掌握不同的工具，面对不同的市场，就必须改变做事的方式，但是基本的信念还是一样的”，在应该坚持基本理念的时候，丰田出了错。
关键是怎么看待出错： 1、 任何企业都难免出错，马云就曾说阿里巴巴的发展史足以写一本《阿里巴巴犯过的1001个错误》，德鲁克也说“商业组织是最容易犯错、生命周期最短的组织”。
2、 错误以致危机，为变革带来契机，约翰科特《变革之心》名著中“成功变革八步曲”的第一步就是“树立变革的紧迫感”，这次的危机应该给所有丰田高管和员工都带来了足够的紧迫感。
3、 错误带来教训，如果能很好地整理这次错误的解决经验并复用、能采取有效地预防措施在未来规避类似错误，那么就“祸兮福所倚”了。
而有多少中国企业真的能“吃一堑”后一定“长一智”呢。
“我们只要不重复犯我们已经犯过的错误，我们就可以做到卓越”，此时此刻又有多少企业和个人在重复犯自己已经犯过的错误呢
中国很多汽车企业或其他行业企业看到丰田应对“召回门”的狼狈固然可以作壁上观，但结合自身来想想，自己是否在“客户投诉应答流程”上也出过错
解决这些错误的经验是什么、整理并复用了吗
是否已经采取了有效的预防措施使得同类错误降至为零
彼得杜拉克在《经理人的专业与挑战 -自序》一书中提到，“我们可以从‘曾经发生’的事件推测未来趋势，从而作准备”，那么中国企业在多大程度上对“曾经发生”的事件进行了有效的管理
在AMT看来，“吃一堑、长一智”之所以说来容易做起难，和一家企业\\\/组织的知识管理的意识和水平相关，尤其和隐性知识的管理意识和管理水平有关。
我们谈到“知识管理”时包括了显性知识(产品专利、技术文档、管理制度等)和隐性知识(经验\\\/教训\\\/技能等)。
前者“显性知识”还可以用“文档管理系统”来 IT化管理(的确很多企业建立了这样的IT系统并以为这就做成了知识管理)，而AMT认为“显性文档分类存档”并不是知识管理的目标，目标应该是“知识\\\/ 经验\\\/教训这些财富的持续积累、共享和复用”，其中“隐性知识”的提炼、共享和复用是难点所在，需要更立体的方法和工具如下图“隐性知识的特点、管理策略和管理工具”。
有人会问，开展了这种知识管理、教训复用，就能避免企业出丰田这样的大麻烦吗
古语说 “千里之堤，溃于蚁穴”，袭击大堤的风浪总归是有的，企业并不能掌控外界的所有不确定因素尤其是负面力量对企业的影响，但只要把企业自己该做的事情做好、把自身的“防微杜渐”系统建设好、把“吃一堑长一智”的制度运行好，一旦犯了小错就能规避同类小错，一旦发现蚁穴就及时修补，那么这种积累的力量是惊人的，大错发生的概率也就越来越小了。
建议3：从错误中得到教训，并把这些经验\\\/教训做为“隐性知识”管理起来，提高知识管理的意识和水平，那么错误也能成为企业的财富，“更长寿的企业”其实就等同于“经历风雨更多的企业”。
企业金字塔型管理模式大概是什么样的
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
