smart原则读后感
SSpecific——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
团队合作十大原则读后感想
团队合作作的感想团队合作的原则：1+1>2 一个人办不到的事，靠团队来完 成，为了达成某种目的，分工合作，团队合作也要坚持一定 的原则、平等友善、善于沟通、谦虚谨慎、化解矛盾、接受 批评、创新能力。
1、诚信原则 团队合作，诚意当先，以诚相待。
不要去管你的伙伴怎么对你!自己先做自己! 2、目标原则 求大同,存小异!小事随它去,大事不糊涂,看准共同的目标价值,把握大局观。
3、信任原则 团队合作最忌讳相互猜疑,要相信,不管任何时候。
只有你的伙伴，能把利益的天平，放在你一边。
4、宽容原则 彼此之间的宽容理解才能使团队走的更长。
5、吃亏原则 自己多吃点小亏,让对方多占便宜。
要知道，没有绝对的公平合理。
只有多为你的伙伴做奉献。
6、交往原则 己所不欲，勿施于人。
把合作团队一直当真心朋友相处,不要把金钱当作合作关系的纽带。
7、公平原则 团队合作当中,要有公平公正原则，对事不对人，一切以团队利益最大。
8、谦虚原则 多看别人优点,少看别人缺点;相互学习,共同提高。
9、沟通原则 团队伙伴之间要经常沟通,有什么想法不要让其过夜, 多沟通。
10、坚持原则 敢于坚持原则,用生命去捍卫共同制订的规则,并为你的合作伙伴鞠躬尽瘁。
什么是721原则
721法则2012-2-17FlexCoachingCircleTopManagementCommitmentItemTopicPerformanceManagementLeadershipLecturerTargetParticipateDuration12EchoWuJimPoonGrade26andaboveGrade26andabove2hrs2hrs270-20-103•模式与学习效果的关“对一个个体进行，他学习的来源70%是源于自己工作中的实际锻炼，20%来自于其他人的辅导和反馈，10%来自于课堂式培训学习。
”•员工发展框架模型：“70%的员工在工作中通过主动学习和经验积累来不断提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，10%的员工则通过正规的学习计划来提高。
”470-20-10学习法则70%在生活和实践中学习而70%的学习成绩是通过课后在生活和实践中的努力而提升的20%个别指导或同学交流学习20%是通过个别指导以及同学间的交流学习而提升的我们专注于在根源上提升孩子的学习成绩10%通过课堂或阅读学习学习成绩只有10%是通过课堂学习或阅读而提升的5
杜拉拉升职记读后感：为什么我们都要做杜拉拉?
[杜拉拉升职记读后感：为什么我们都要做杜拉拉?]为什么我们都要做杜拉拉?生活本不应该是这样子的，杜拉拉升职记读后感：为什么我们都要做杜拉拉?。
有人问起寒假的打算，我想过了。
就像133说的，要把自己的日子弄成锦缎。
聚会或者相约，也就是锦上添花的事情，快乐更好，不快乐不愿意就抹掉自己看自己的织锦。
有人约就整整齐齐的出去，没人约就告诉自己这是读书时间，应该充电应该紧张。
然后再塞张光盘进碟机，看着看着就睡在沙发上。
遵义的天冷得让我狠惊讶，保暖设施在我的打点下都如此完备，从头到脚全部包裹得狠整齐。
不用再去披襟斩棘的完成一个大的课程，也不必每天计较睡眠的时间和质量。
我知道我知道，这种悠闲的小日子我也过不了多久了。
还有一年，我估计就会在各大招聘会上为个把月薪不高年终分红微薄的职位争得头破血流。
在这空挡儿，我拜读了这本《杜拉拉升职记》之后，更像是身经百战疲惫不堪。
这本看起来像是励志般的小说去年在各大图书网数月高居销售榜首，封面赫然写着“她的故事比比尔·盖茨的更值得参考。
”其热销引起网上网下的热议，《杜拉拉升职记》被无数网友热捧为“世界500强企业职场生存圣经”。
写字楼里，大学校园中，大家口口相传，以对号入座为荣。
某招聘网站人力资源总监高调赞扬：“典型的中产阶级代表，没有特殊背景，受过良好教育，靠个人奋斗获取成功，拨动了渴望成功的年轻人的心弦”，瞬间，模仿，虚拟杜拉拉成为高校毕业生最常态的生活模式。
梦想是个好用的东西，有梦想，一切便顺理成章。
杜拉拉完成了我等姿色中上非名校毕业学生往白领阶层奋斗的平民梦想。
大家都想沿用这条已经被踩得坑坑洼洼的小径踏上自己的康庄大道。
请冷静点，再冷静点。
我只想说，我们为什么要成为杜拉拉
[杜拉拉其人其事] 在我这种记忆能力堪称弱智的情况之下，有些情节仍然强迫性入侵我容量不大的脑区域，读后感《杜拉拉升职记读后感：为什么我们都要做杜拉拉?》。
最起码，杜拉拉还是让我略知职场一二。
NO.1似乎是从生活方式到精神信仰的大众范本。
她熟悉并擅长套用各种“标准”，设置工作目标遵循SMART原则，发生争论就SOP标准，绩效考核就360度评估；她可以数年如一日压抑感情生活，却为上司的离任而焦虑至崩溃；她遇到所有问题的本能反应是规定、预算、利润和可操作性，所以她接受恋爱要“共赢”“配合”“进展”“扫清障碍”；她划分人的标准是国营单位的处长或外企高层，搞技术还是搞行政……这些都是人类的区别符号。
她一步步放弃了自我与情感，从生活方式到精神信仰彻底职业化。
我个人认为，严格的说，她的成功只是因为她将生活变成了一个完美的“标准操作流程”。
NO.2没有自由与享受，因为浪费时间是可耻的。
她的生活模式是处理一个又一个棘手的工作琐事，在一层又一层的上司间选择。
她的生活元素一定是奋斗、加班、住酒店；聚会是公司同事，恋爱被简化为吃饭聊天，娱乐就是看HBO，放假就是睡个好觉。
如有需要，一个电话就能从一个城市打飞机到另一个城市，没什么自由支配的时间，因为浪费时间多么可耻啊。
NO.3 可预见的未来，财富稳步增长。
她的人生目标是从助理做到行政主管，然后是小区经理，再大区经理……小心翼翼，斗智斗勇，步步为营；从底薪4000元到19000元，经历了触目惊心的钩心斗角，拉锯消耗及薪水一个个百分点的艰难争取，这就是一个杜拉拉式女人的三十岁。
[为什么我们都要做杜拉拉] 好吧，为什么我们都要做杜拉拉。
我也完全的理解并且赞同你说我因为成不了杜拉拉所以才不要做杜拉拉。
目前大多数著名高校的毕业生们都以成为杜拉拉为最大荣耀，500强宣讲会永远器宇轩昂，各省市“最优秀的毕业生们”会聚一堂，前赴后继表达仰慕渴望。
所有时尚杂志都向杜拉拉竖起大拇指：好样的“白骨精”，她就是优质女性。
但是我相信，这并不是事实， 从小老师就教导我们因材施教因地制宜更懂得万物万事百般因人而异。
我们并不需要如同信仰一般的顶礼膜拜，我们只需要找到适合自己的成材成功成就梦想的方式。
梦想带来的，是贫贱残忍的现实，也是充裕热烈的幻想。
像是一首随时都会响起的曲子，却可以有不同的Ending。
是谁说的，思想也会一夜暴富，谁知道你第二天的变化
我们只能看着自己的脚下，走好每一步。
最终能成什么样，谁知道呢
杜拉拉让我们发现有这样的一种实现梦想的方式，但那始终不是我们的人生，靠一本小说把我们拖到既定的生活模式，我觉得那未免有点可怜。
其实你的人生，早在这之前就已经走了很远，我也一样，对不对 〔杜拉拉升职记读后感：为什么我们都要做杜拉拉?〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
什么叫闭环管理
所谓的闭环管理指的是,一个问题发生,只有进行了有效解决后,才能算是功德圆满。
闭环管理的目的是要绝对避免一个故障出现,解决问题时互相推诿以致不了了之的情况发生,最大限度地排除事故隐患。
以绩效目标制定为考核内容，评分标准有哪些
绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2） 是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。
同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。
“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。
目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。
只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。
各层级人员的目标指标是层层分解而得的。
绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 常用的 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。
目标管理法由美国著名管理学大师提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤 1.确定范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点 事业单位的 以绩效改进为中心 绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平 所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响; 其次，的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小; 第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平 所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。
所谓标准公平，体现在四个关键点： 首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。
应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。
只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。
需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征 纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征： （1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； （2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； （3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； （4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； （5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少； （6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； （7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； （8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大； 其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法 常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分； B、25～30日之间完成，得10分； C、30日以后完成，得0分； 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A\\\/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值） 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数\\\/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分； 假如没有100%完成，得0分； 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
外资企业的员工绩效考核方法 1.人格特质类考核方法 人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。
如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。
人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法 行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。
这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法 Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。
基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
其它绩效考核的方法 直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
绩效考核的步骤 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 第二步，设定绩效考核表 第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括： 企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。
绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。
薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。
政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核 第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
使用绩效考核方法的注意事项 作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。
综合起来，可以概括以下几个方面： 首先，企业的目标是核心。
无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。
公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。
明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80\\\/20法则。
关键的20%创造了80%的绩效。
所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。
目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。
业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。
业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。
采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。
另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。
主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。
这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。
另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评 对“重要任务”考评采取目标考评方法。
在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。
自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。
考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。
另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评. 3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。
互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。
互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。
互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。
另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。
上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。
书面评价则弥补了这个缺陷。
一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。
书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
绩效考核的步骤 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 第二步，设定绩效考核表 第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括： 企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。
绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。
薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。
政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核 第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
背单词真的好痛苦啊~~
1背单词前的准备： 1）下定决心：如果你决定背单词，一定要坚持走到最后。
有很多单词书会说：使用本书，你将很easy地背下多少多少词汇，轻松搞定英语四六级考研。
实际上，背单词是一件很累的事。
任何方法只能使单词记得更准，而不会让人不花力气就能记住。
而许多人刚开始被这些话语打动了，雄心勃勃地要背单词。
到了中段，有很多坚持不下去，纷纷放弃。
最终记住的只有a篇的单词，而最熟的永远是：abandon。
这就会给你造成一种错觉，让你觉得自己很没有毅力，从而使你对背单词产生恐惧感。
我自己背单词的时候，虽然很多时候很痛苦，但始终坚持到了最后。
在背TOEFL单词的时候，我十分郁闷，别的人都在享受暑假，我却在大热天里在啃那6000多个单词。
背了一半的时候，我几乎要放弃了，但好在还是咬牙坚持下来了，收获也很大。
为了能坚持下来，我建议大家选择比较长的假期背。
如寒暑假，五一十一等。
自己的心理状态也要调整到最好。
一旦开始，就别停，哪怕你昨天背的，今天就忘了（实际上，很常见） 2）选书：选书要有针对性，而且最好不要选按字母排的词汇书，那比较难背，初次尝试背单词的同学不容易坚持下来。
我推荐星火和smart的词汇书。
两本书都是以词根词缀来编排的。
但初学者不宜过分依赖对词根词缀的分析，只能当作辅助手段。
当你的单词量有了一定程度了以后，你自然会自如的运用词根词缀来扩大你的词汇量。
就像学中文，你只有掌握了一定的中文字，你才能去了解。
如果觉得两本书的词汇太多，可以选择的vocabulary basic.该书列出了四级的核心词汇，只有一千多，这也是我所背的第一本词汇书，基本上够四级用了。
但该书是按字母排的，而且和许多的书一样，这本书更多的是为TOEFL和GRE准备的，对四六级不是很有针对性。
无论你选择哪一本词汇书，你都应该买磁带，它会让你在比较短的时间内复习单词，又可以让你熟悉美式发音，对参加听力的考试有好处。
3）背多少足够：对这个问题，当然是越多越好，但不能太依赖词汇。
其实一个本科生完全有能力掌握七八千的词汇量。
大二的时候用一到一个半月的时间就可以背下四六级的单词。
大家如果有更高要求的话，可以去背雅思或TOEFL词汇精选，这些都是英语中常用的单词。
大三的时候，如果决定考研，可以开始背考研词汇；决定考T或G，也开始做准备，那样压力就会小很多。
背单词可以提升你的英语能力，但并不能解决你的全部问题。
在阅读的时候，你同样会遇到很多生词。
有考过G的老师告诉我，有的的词汇他们甚至都不认识。
关于阅读词汇的问题我后面再讲。
还有，不要以为背了单词就等于流利的口语。
中国学生往往词汇量巨大，却说不出几句完整的话。
其实美国低的人，可能就认识几百个单词，但他们将单词用得很灵活。
解决这个问题，有能力的同学可以关注托福的或雅思听力的内容，看看native speaker如何用那些小词的。
还可以看看，背背其中的例句。
4）什么时间背：睡觉之前和起来之后背，平时没事的时候也可以随便看看。
前两个时间背的话，不存在前摄曲线和后摄曲线，背的效率很高。
但也不可以拘泥于此。
如果在这两个时间（特别是早上）让你很没有精神，不如换时间。
总之，适合你的才是最好的。
2背的原则 1）由少到多：最开始背单词的时候，由于对这个还不太适应，可能快不起来，而且记不住。
这个时候，完全可以背少一点，每天60个左右，甚至更少。
不要听说考GRE的人每天背200多个单词，也想学他们，那样狂背。
如果你今天的目标是背500个单词，却只背下了50个，你的痛苦将大于你成功的喜悦。
但背了一段时间，你背单词的速度必须加快。
有人说，我每天备十个单词，两个月背下六级单词，可以吗
理论上是可以。
但背单词很枯燥，你老背同一本词汇书，迟早会很烦的。
而背单词，要一鼓作气，否则再而衰，三而竭。
2）及时复习：背单词其实就是遗忘和抗遗忘的过程。
及时的复习，可以最大程度的减少遗忘。
根据专家的意见，一般是第1天背完，第2，4，8，15天就要复习。
这在你将来无论是背考研，还是背托福和GRE单词，都是适用的。
3）做题：在第一遍背完词汇之后，就应该一边复习一边做题，之前和之后做效果都不好。
4）阅读：这也是复习单词的好办法，也是中国学生巨大词汇量的用武之地。
读什么
对考四六级和研的同学，我强烈推荐。
该书的许多编者是四六级和研的出题人，书中许多段子改遍之后，就是真题。
21世纪和China Daily也不错，上面有很多四六级单词。
而想考T和G的，就应该看原文的材料，体会真正的。
阅读的时候碰到的生词或者是背过却忘记的单词，不要马上去查字典或，放过去，除非它多次出现，很影响你阅读。
生词，你完全可以凭借已经学过的单词，以掌握的词根去猜，也可以根据全文去大致地猜。
如果你猜不出，just pass it。
因为阅读，你是读的整篇文章，而不是一两个句子，你要从整体上把握文章的意思。
很多中国学生阅读的时候，一个一个单词点着读，一个一个地翻译出来，才能读懂，这其实练的不是阅读。
我背完四级单词之后，看了很多原文的材料，猜了很多生词。
其实看了文章的翻译之后，才知道我一篇都没有看懂，但这却练了我的阅读，从整体把握文章的能力。
3背单词的方法： 现在以《大学英语词汇星火式速记.巧记1-4》为例，背四级单词。
该书分30个list，每个有大概80来个单词（我没有细数）。
第一遍背的时候，首先听一遍磁带，跟着读，同时大致的看看单词的特征。
跟读的时候，注意其读音与拼写的对应关系。
以后碰到生词，就能大致根据其拼写知道读音了。
读完之后，马上开始系统地背单词。
注意，千万不要将单词抄上好几遍，一来这费时费力，二来背了几个单词之后，你的注意力就已经不太集中了。
只要读上几遍，看看中文意思，读读例句就可以了。
记不住不要紧，你有很多时间复习，你不必要也不可能一下子全记住。
这样背一个单词大概需要15秒，难一点的要1分钟左右，继续花时间在同一个单词上的话，你肯定已经分神了。
第二天马上复习，用一张废的电话卡遮住中文意思，看英文想中文。
再提醒一次：记不住不要紧。
这种遮中文的方法应该一直坚持下去，直到你不认得的单词越来越少。
背完一遍以后，你可以一边做题一边复习，对你不熟的单词建立起你自己的词汇书，直到这本词汇书上一个单词也没有。
另外，并不是每个单词都要花相同的力气。
常用常考的记牢就行了。
特别是动词：因为一个句子动词读不懂，你肯定就读不懂了。
我会附带一个词频：这是我在太傻上下载的，至于统计的是什么时候的我就不知道了。
背完之后，你可以看看还有什么不认识。
背单词的时间安排，大家可以参见的。
至于六级词汇，背法与此同，但考虑到大家已经有背四级单词的经验了，应该要背快一点了，15天弄完。
最后，谨记的一点就是：be confident and be youself。
始终相信，你是最好的，你一定可以做到。
我以前觉得考T和G的人深不可测，能背下那么多单词，现在我才发现，原来，我也能背啊。
人的力量是无穷的。
祝大家考试成功。
