国有企业员工激励案例
企业在激烈的市场竞争环境中，若想保持自竞争优必须不断完善企业的经营机制。
而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段，能增强企业的竞争与活力，能更好地评定和激励员工，能持续地促进企业发展。
但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作，在企业运用过程中难免出现各种问题（比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材，可以更好地辅助HR应对员工激励难题）。
今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例，希望大家能从中得到有益的启发。
【案例背景】一家国有企业，姑且简称为A公司，经过几代人的努力，在业内已具有较高的知名度，并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门。
下面设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。
由于国家政策的变化，该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。
为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。
人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服，考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
到改考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别， 自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。
【案例分析】A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。
这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差考核的定位是绩效考核的核心问题。
所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束之后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
例如， A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲，必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节，才能对考核进行正确的定位。
完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定，绩效的产生，绩效反馈，绩效辅导等。
因此，绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。
考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。
因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。
像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不是很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。
对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。
这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。
A公司的绩效指标中，在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有包含进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。
在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价误区之三：考核周期的设置不尽合理所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。
多数企业像A公司这样，一年进行一次考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。
这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。
考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。
所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。
这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。
在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。
在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。
考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。
求一份国企党组织活动的年终总结
第一，党政齐心合力把企业经营工作做好，是搞好党建工作的根本，如何做好国有企业党建工作的几点体会。
现在的社会，已经不是以前那种仅凭理想和信念就能调动起人们冲天干劲的时代了，市场经济时代，人们的价值观念日趋多元化，更加看重个人价值的体现，而市场经济激烈的竞争压力和我们不完善的社会保障机制，也迫使员工不得不更多地考虑个人的生存和发展问题。
现在的党组织如果不能深刻洞察社会的变化，还象以前那样一味只和员工讲理想、讲奉献，这些空洞的说教是不会产生什么好的效果的。
国有企业只有把经营工作搞好了，维护好了员工的切身利益，才能切实地体现出党的先进性，对员工产生吸引力。
只有企业在员工心目中的地位提高了，党组织开展工作才能起到事半功倍的效果，才能争取把优秀的员工吸收到党组织中来。
无论怎么说，一间濒临破产的企业，是体现不出党组织的先进性的，也是留不住优秀的员工的。
因此，企业经营工作的好坏，是决定一个企业党建工作效果的先决条件。
国有企业的党组织必须紧紧把握住经济工作这个中心，和行政班子齐心合力搞好生产经营工作，才是搞好党建工作的根本。
第二，抓好企业文化建设工作能有力地推进企业党建工作。
每个企业在发展的过程中都会形成有自己特色的企业文化，这种文化体现在企业的价值观、信念、企业为自己所设定的目标以及为达致目标所需要的态度、勇气和手段、企业和员工对顾客的态度、企业对员工的态度、企业对自己所应承担的社会责任的认识、企业对员工行为的要求、员工之间的相处等等多个方面。
优秀的企业必有优秀的企业文化，能在市场竞争中取得优势的企业，也必有一种优秀的企业文化在发挥着积极的作用。
在企业内营造一种积极的、进取的、向上的、和谐的、有责任感的企业文化，是企业能够持续发展、不断壮大、拥有强大竞争力的源泉。
企业党组织作为企业精神文明建设的主导者，如果能够因应社会时势的变化，不断调整工作思路，更新观念，利用企业文化建设这一新时期大家所推崇的新型思想工作载体，把党的关于精神文明建设的指导方针和企业的具体实际结合起来，把自己企业的优秀文化和价值观以职工群众所乐于接受的形式加以贯彻落实，必将提高党组织在员工心目中的形象，增强党组织在员工中的威望，从而提高党建工作的效果，心得体会《如何做好国有企业党建工作的几点体会》()。
第三，必须结合企业改革发展需要，适时调整党组织（支部）的设置，才能确保党组织真正发挥作用。
基层党支部是是党联系群众的桥梁和纽带，是党的战斗堡垒。
党支部担负着直接联系群众、宣传群众、组织群众、团结群众，把党的路线方针政策落实到基层的重要责任。
因此，合理设置党的基层党支部，是搞好企业党建工作的保证。
国企在向市场经济转型的过程中，为了适应新的社会形势，提高企业竞争力，一般都经历了比较大的企业机构改革和推进了人员精减工作，并且这一过程到现在为止还在不断进行中。
企业党组织的设置，也必须适应企业改革的形势，不断进行调整，尽最大可能与行政机构的变化同步，这样才能在企业深化内部改革的时候，配合行政改革的需要，充分发挥党组织思想政治工作的优势，及时配合行政做好员工的思想工作，使企业的各项改革措施能平稳地推进，维护企业和社会的和谐、稳定。
企业党的基层组织的设置，只有紧紧围绕经济建设这个中心，以有利于推进企业的各项行政工作，以服务好企业和员工为目的，适时进行合理调整，才能确保党组织作用的发挥。
第四，选择好基层党务工作人员，是企业党建工作效果的保证。
党组织作用发挥的好坏，归根结底还是要靠人来落实。
因此，只有把对党和企业有着深厚感情，对党建工作有极大热情，不计较个人得失的党员同志，安排到党务工作岗位上，才能确保党的战斗堡垒作用的发挥，保证企业党建工作的质量和效果。
市场经济条件下，企业的一切工作均以经济建设为中心，党务工作在很多企业有逐渐被边缘化的趋向，党务工作人员的工作开展遇到了很多的困难，甚至在待遇上也遇到了不公平对待的情况。
而且市场经济背景下，人们的价值观念也比以往更加复杂，不少人的思想中功利主义和个人价值观战胜了对理想和信念的追求，企业党建工作面临着前所未有的困难局面。
这种情况下，把党性强、素质高、对党建工作有热情的党员同志提拔到基层党务工作岗位上，才能带动其他党员同志在工作中以身作则，以自己的先锋模范作用，带动和影响周围的群众，充分发挥党组织的战斗堡垒作用。
新时期的党建工作，面临着比以往任何时候都更多的挑战，企业党组织必须因应时代的发展，大胆创新党务工作方式，以更贴近时代的工作方法，更切合年轻一代人员的思维方式来推进党建工作，才能使企业的党建工作取得更好的效果。
最近，单位【国企】开始员工满意度调查问卷，我想提出加薪，请问大家，在这个员工满意度调查问卷里，我能
国有企业统战工作调研报告一是归侨侨眷港澳台属，集团公司现有归侨10户26人，侨眷25户102人，港澳属5户8人，台属64户245人。
三是党外干部，党外干部5079人，占职工总数9.7%，处级以上党外干部22人。
二、以为统战成员服务为切入点，围绕企业中心工作，夯实企业统战基础，巩固和发展团结和谐的良好局面1、构建企业统战工作网络建立健全由晋煤集团统战部门、基层单位主管领导和各单位统战联络员组成的三级统战工作网络，建立一支专兼结合、精干、高效的统战工作者队伍。
把统战工作与群团组织的活动有机结合起来，逐步建立起企业统战工作的社团网络。
整个系统有人管，有人抓，无空白点，明确各自职责，责任落实到人，形成“大统战”的格局。
2、形成统战工作制度结合实际研究制定企业统战工作学习宣传、议事接待、联系家访、统战调研、督查考核等项制度，推进整个晋煤集团统战工作制度化。
比如学习宣传制度中着眼于建立长效机制，除每季度统战干部组织统战成员代表的集体学习外，对统战干部自学提出了明确要求。
联系家访制度中规定利用中秋、春节慰问进行家访，节后对家访的情况进行汇报。
统战调研制度要求各基层单位每年按公司年初下发的统战工作要点中的重点课题进行调研，调研成果年底上报统战部，届时统战部对优秀课题成果进行交流奖励等。
国有企业的优缺点
员工满意度调查是企业管理活动的基础性工作之一。
企业的管理要受员工满意度的约束，管理成败的关键就在于员工是否在同样的价值观的熏陶下认同企业的管理理念境。
成功的企业都十分重视员工满意度的分析；反之，忽视员工满意度的调查，企业必然陷入困境。
这里举一个忽视员工工作满意度的真是例子，这是一家国有控股企业，效益一直不错，领导与员工同甘共苦，在行业内名列前茅，作为领导的陈总为人廉洁敬业并连任两届总经理，获得也内外的一致好评，可上级领导总是接到举报信，尽管是无中生有但是在企业内查外调一番也领管理层筋疲力尽，他们的负责人无奈只好向我们求助，我们见到总经理时他一脸无辜。
其实，员工有不满一定会表现出来，他们会通过各种渠道反映这些问题的有正规的如逐级反映，也有不正规的如这种写举报信，但员工的目的是解决问题，一旦问题解决员工就不会如此极端，所以大禹治水时讲与其用堵的办法，不如用疏的办法，我们创造一个信息畅通的环境，一旦解决员工满意度这个大事，这种情况就会逐渐消失。
1、我认为企业的第一要务就是为客户创造价值：价值＝受益－成本。
员工满意度的提升就是内部客户受益，而员工的满意度提升也将降低公司的经营成本，有些创业型企业，刚刚开始条件很艰苦，而员工一直保持不离不弃，同甘共苦让企业节约大量的成本。
员工的满意度与其需求密切相关需要——既包括物质的、生理的需要，也包括精神的、心理的需要，具有多元化、层次化、个性化、发展化的特性，管理者只能通过日常管理活动对人的需要施加影响和引导，而不能凭主观臆想加以创造。
所以我们要进行员工工作满意度调查。
因为员工的满意是企业管理的起点也是归宿。
2、企业的客户分为内部客户和外部客户，外部客户的价值实现是靠内部客户实施的。
企业在同时创造两方面的价值，从时间和空间的角度来说企业首先为内部客户——员工创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）说：客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。
要满足客户的需求一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。
员工满意度决定着提供的产品还是服务的好坏。
据有关权威机构调研，客户的流失率60％与员工态度有关，而员工态度不仅仅是营销人员和售后服务人员的事情，他涉及到全体员工的态度，而员工的满意度就解决员工态度的问题，所以从说整个管理的提升来讲员工满意度调研是管理的基础。
3、企业的利润不是来源于产品而是来源于人，也就是您的员工，没有他们的劳动就不会有企业，留住优秀的员工是企业人力资源管理的重要内容，而员工满意度的调查就是留住、培养他们的基础。
员工满意度的调查有助于企业制定正确的人才决策，提高管理效果。
员工满意度的调查是人力资源决策的基础和前提。
它可以帮助企业对人力资源状况做出客观的判断，对其自身条件做出正确的分析，明确自身的优势和劣势，使企业的内部条件、管理目标与市场环境实现动态的平衡，为提高企业竞争力效果创造有利的条件。
4、任何企业都要有目标无论是一个还是多个，是盈利还是满足客户，这个目标是由员工来实现的，他们是执行者，他们是否满意是企业达到目标的重要因素，而且对于一些优秀的企业来说员工工作满意度本身就是企业的目标。
企业的职能就是帮助许多人实现自己的目标，其中最为重要的就是企业里的员工，员工的思想脉络是我们实现企业目标的前提，一旦员工认同我们的企业文化，融入我们的团队，接受企业的目标，甚至把企业的目标当成自己的目标，我们的企业难道还缺乏竞争力吗
我们还需要管理员工吗
他们一定会自己管理自己，所以说员工满意度调研是形成优秀企业文化的基石。
5、企业核心竞争力，应该由员工来形成的，在企业中某一个人的能力是无法体现出企业的核心竞争力，而由员工组成的团队或组织才会形成企业的核心竞争力。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。
因为天才稀少如凤毛麟角。
考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。
组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
而员工满意度是企业内部无形组织的关键，满意度的提升可以是潜在能力爆发出来有利于企业的成长和员工的进步，而对企业的满意度降低会直接影响这种潜在组织，他会对整个企业的发展造成威胁，诸如集体跳槽、集体罢工的事件正是现在企业家面临的重要打击之一。
6、员工工作满意度调查相对于其他管理方法要简单、专注。
对于我们来说我们有专业的人员、强大的后台支持、多年的经验、同业的对比数据，同时我们会客观公正的处理数据和提交报告的。
另外我们提交的报告中将会明确改进措施，这些改进措施是可实施的并且会给您带来价值的。
说方法简单是对于专业的咨询公司而言，犹如对于专业运动员来讲，从十米跳台跳下去是很正常的事情一样，但是非专业者也许对此时会胆战心惊，另外从员工角度来讲对企业内部的调查人员有戒心，所以在调查时用外部的调查公司是省时省力，客观公正的好办法。
7、员工满意度调研的价值还可以从三方面来体现，首先从研发角度，员工的满意带来很多益处，作为员工来讲一旦认可企业文化，对企业抱有感恩的姿态，那么就会有许多技术改进措施得以提出。
实践证明在员工满意度高的企业，员工技改的热情要高，比如著名的3M公司，和我曾经调研的一家国内五百强的化工企业，国外专家来到这家工厂居然不相信这台设备是他们十几年前出口到中国的设备，除了基本的流程和技术工艺之外几乎全部被我们这些没有任何技术职称的工人改进了，据不完全统计每年企业的技术改进项目达几百项，而提出技改的工人得到的奖金却很少，多则几千少则几十元，但是由于员工的要求很低，相对来讲员工的工作满意度很高故每年该公司节约了大量的科研经费，并培养了大量的科技人才。
其次是生产环节中，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡,而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价，员工认为自己的工资少就会从公司入手，员工“以厂为家”的故事已经屡见不鲜。
质量控制等方面造成的损失更是难以估量。
笔者在一家生产企业做咨询的过程中发现很多ISO9000的文件形同虚设，员工认为与其花钱做ISO9000还不如把钱用于提高企业员工的满意度，因为仅仅靠质量检验不可能杜绝所有的质量问题，因为企业不可能每个产品都去检验，而且返工的成本又很大，提升员工满意度不失为一种治标又治本的好办法。
另外，员工工作满意度的提升有利于整合营销，员工对企业的不满往往会体现在对其他部门的服务上，诸如部门间各自为政，缺乏统一行动，大家都关注自己的薪酬、福利呀互相攀比，把客户给忽略了，这样的公司很难在市场竞争中获胜。
8、员工工作满意度调查是将复杂的东西简单化，简单的东西量化，量化的东西流程化，流程化的东西执行化。
应该说满意度是一个较为主观的东西，他涉及面广，但我们作为专业认识会把这些指标简化成员工易于接受的问题，让人一看就懂。
