.人力资源是企业持续竞争优势的重要来源
发现和吸收人力资源是人力资源管理的任务和责任。
企业人力资源管理水平的提高是企业核心竞争力形成的关键。
企业最终能形成核心的人力资源，必须提升企业人力资源管理的水平和提高人力资本。
人力资源管理者要真真正正以树立以人为本的管理思想做好人力资源管理，创造宽松的人力资源管理环境,关注员工的身心发展，才能使人人关注企业发展,形成奋发向上的企业文化。
海尔对人力资源的开发和管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的优势。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
”由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。
离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。
为世界500强之一的应用材料(中国)有限公司始终以“人才是本公司最重要的竞争资产”作为公司的用人理念,来招募、培养员工。
北京首信也一直重视人力资源,他们自豪地宣称:“人才就是首信的第一财富”。
公司竞争优势的持续性
公司竞争优势的持续性 一、公司所处的产业环境 公司总是身处于某种特定的社会经济环境中，公司所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。
第一，公司发展的环境发生了重要变化。
这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，公司外部环境本身并无任何变化，但公司对环境特点的认识产生了变化或公司自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。
产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。
不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。
公司所处的产业环境能够明显地影响公司市场行为的效率，由此影响公司的盈利水平和竞争优势的创造与维持。
一般来说，每一个公司都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对公司产生影响力。
产业环境相对于宏观环境而言，对个体公司具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体公司的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。
由此，公司所处的产业环境是公司创造竞争优势可持续发展的外在条件。
二、公司战略资源 尽管公司所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，公司自身所具有的素质更为重要。
公司素质实际上就是公司所拥有或控制的资源的外在表现。
因为，公司在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说公司的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。
尽管每个公司都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。
在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有公司应该具有相同或类似的影响。
导致公司之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。
公司素质表现为公司所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。
产业环境只是公司获得竞争优势的条件，公司资源才是关键。
当然，并不是所有的公司资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。
所以公司战略资源是公司竞争优势可持续性的内在基础之一。
三、公司核心能力 在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家公司完成的。
公司面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析公司已经形成的核心能力及其利用情况。
在竞争市场上，公司为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。
竞争优势是竞争性市场中公司绩效的核心，是公司相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。
由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，公司在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于公司为客户所能创造的价值”。
是什么因素决定了公司能够形成某种竞争优势呢
普拉哈拉德和哈梅尔认为是公司的核心能力。
所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。
从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。
核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。
由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对公司的长期发展产生根本性的影响。
只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。
因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，公司核心能力更重要。
有了公司核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使公司基业常情。
因此，公司核心能力是竞争优势、市场份额和公司利润的真正来源。
四、公司战略能力 彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。
公司经营目标的唯一有效的定义就是顾客。
”一个公司要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。
具体应该采取何种战略，还必须以公司拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从公司战略能力的角度思考问题。
那么什么是公司战略能力呢
笔者认为，公司战略能力是公司能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。
它是公司的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是公司生存的基础并能指导公司未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。
公司拥有一定的资源是必要的，但关键要看公司所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；公司拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。
必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成公司战略能力。
公司战略能力主要从公司成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是公司创造持续竞争优势的充分条件，即公司有了战略能力，肯定能为公司创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。
五、公司家能力 一个公司的发展总超不过公司家的视野，因为公司竞争优势、战略能力与公司家（公司经营者）能力息息相关，尤其是公司家对公司内外部环境的直觉与感知能力和对公司内外部资源的培育、提升与整合能力。
那么，什么是公司家能力呢
熊彼特对公司家的定义：“公司家的职能就是识别公司的生产性因素，并整合它们。
”笔者认为，公司家能力是一种识别、发展、完善公司现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘，请保留此标记。
）构成的整合能力。
第一，公司家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是公司的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种公司家能力。
第二，公司家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。
公司家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。
公司家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。
一个公司拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给公司带来经济利润，公司家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。
这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。
新的资源整合通过提供公司独有的能力或降低成本，以及有利于公司的其他一些资源、战略获得增值，关键是公司价值和附加利润。
综上所述，公司家能力来整合公司现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或公司独特能力就给公司带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于公司家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。
公司也就获得了竞争优势的可持续性，所以说公司家能力是公司竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。
六、公司文化 公司文化作为公司发展战略或公司家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对公司兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。
一个公司在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。
经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。
任何一家想成功的公司，都必须充分认识到公司文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。
哈佛商学院通过对世界各国公司的长期限分析研究得出结论：“一个公司本身特定的管理文化，即公司文化，是当代社会影响公司本身业绩的深层重要原因。
”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。
”同样，公司的生存和发展也离不开公司文化的哺育。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
今后的500强公司将是采用新公司文化和新文化营销策略的公司。
公司家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的公司价值观和公司文化是他们的首要任务。
因此21世纪公司之间的竞争，根本的是文化的竞争。
世界500强公司出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的公司文化，是公司发展壮大、立于不败之地的沃土。
公司文化是公司员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过公司及其员工的日常行为而得到表现。
文化对公司经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。
文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着公司员工、特别是公司的战略管理者自觉地选择符合公司长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合公司利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，公司各层次和部门员工选择的行为不仅是符合公司的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据公司文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
公司文化的上述功能影响着公司员工、特别是影响着公司高层管理者的战略选择，从而影响着公司战略性资源的选择、公司能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。
正是由于这种影响，与公司战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。
从这个意义上说，文化是公司竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。
七、持续性创新 如果公司所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么公司只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造公司的持续竞争优势。
它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。
然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。
环境的动态化严重削弱了公司经营决策与行为可能性预见的基础。
由此就使得公司的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。
真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。
这是因为，公司的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看公司的总体经营绩效或表现。
就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。
在动态的环境中，如果公司只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么公司在动荡环境中将很难生存。
在动态环境中，公司要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求公司能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。
并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。
通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的公司，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。
真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。
也就是说，公司持续竞争优势源自于持续性创新。
所以说持续性创新是公司创造和维持其竞争优势的惟一出路。
求文档: 《国际贸易竞争优势》读后感
迈克尔·波特的《国家竞争优势》完全改变了我们原来对财富在现代全球经济中是如何形成和保持的观念。
——《国家竞争优势》中文版 扉页一 本书核心思想及其架构体系现代全球化经济条件下，如何实现国家经济持续繁荣是困扰各国研究者和政界精英的难题，而哈佛大学商学院的迈克尔·波特所著的《国家竞争优势》一书正是为了回答“为什么基于特定国家的企业在特定的领域和产业获得了国际水平的成功”的核心问题。
波特教授从以下三个方面展开分析，来试图回答这一问题。
第一，为什么有些国家能在国际竞争中取胜，而另外的国家却失败了；第二，为什么某些国家可以成为它在一个产业领域的国际竞争中取得持续胜利的大本营；第三，我们应该怎样帮助不同的企业和政府选择更好的竞争策略，以及更合理地配置和使用自然资源。
全书的架构体系围绕这些议题展开。
全书共分为4篇（理论篇、产业篇、国家篇、应用篇）13章。
在第1篇（理论篇）中，波特教授开篇便明晰了竞争力的含义和来源，指出生产率（每单位劳动与资金的产出价值）的提高是国家生产力和竞争力提升的关键。
紧接着，波特教授展示了增加国家竞争优势的途径和评价其地位的方法的模型工具“钻石模型”。
他围绕国家竞争力的评价和构建，将“五力分析”和“价值链”框架中的重要概念有机地应用到本书最为核心的“钻石模型”当中，并对四大要素和两个辅助要素、“钻石模型”的动态性、互相影响等特点进行了论述。
第2篇（产业篇），波特教授通过展示四个优势国家、四个优势产业的案例，分析了产业竞争力形成并提升的过程和原因。
案例中值得借鉴之处包括德国印刷机产业中集群化、专业化的作用；美国医疗检测仪器产业注重内需及其支持性产业的价值；意大利瓷砖产业发展中，国内市场竞争的意义；在日本工业机器人产业发展过程中，政府在改善国内市场需求状况和刺激生产条件两方面起到的恰到好处的作用等。
在第2篇中，波特教授还专门提到了服务业与国家竞争优势的关系和意义。
波特教授在第3篇（国家篇）中，综合运用“钻石模型”中的生产要素；企业战略、企业结构、同业竞争；需求条件；相关与支持性产业四大要素情形和机会+政府两个辅助要素扮演情况的分析方法，分析了八个国家竞争力消长的现状、原因和前景。
其中玩味的是，美国一方面由于其产业多样化位列战后赢家，（其他纳入分析的战后赢家还包括重视贸易的瑞士、重视科教和高标准化的德国、经济重心集中的瑞典）同时由于其天然资源产业比重高、对产业集群表现不佳等原因，和曾经的日不落帝国英国位列衰落的大国行列。
另外，在“钻石模型”诸要素中都有上佳表现的日本、意大利和韩国位列新兴国家行列。
在这篇中，波特教授还提出了经济发展的四个阶段划分，并指出了四个阶段发展、跨越、循环的过程和规律。
（1） 生产要素导向阶段：基本生产要素是竞争优势的重要来源；转入下一阶段难度大。
（2） 投资导向阶段：基本生产要素和国内需求成长是优势。
（3） 创新导向阶段：国内需求开始国际化；相关和支援产业发展良好；企业海外拓展。
（4） 富裕导向阶段：社会价值挂帅、经济活力下降；两极化问题。
波特教授在第4篇（应用篇）中，综合讨论了企业战略和政府战略并且依据钻石模型的优劣分析和经济发展阶段评估方法，提出了10个国家的行动指南。
二 “钻石模型”分析方法——从比较优势到竞争优势的飞跃《国家竞争优势》一书的再版前言，就将“钻石模型”为重要分析工具的国家竞争优势理论与比较优势理论做了区分和对比。
比较优势理论实际上也是一种竞争理论，不过它强调的是一国处于相对优势的行业和产品参与国际竞争，而不是一国的所有行业和产品都参与国际竞争，形成整体竞争优势。
波特的“钻石模型”认为竞争力和国家繁荣不是一个零和游戏。
作为一种理解国家或地区（包括省、市级别区域的）全球竞争地位的全新方法，国家竞争优势理论的中心思想是一国兴衰的根本在于国际竞争中是否赢得优势，它强调不仅一国的所有行业和产品参与国际竞争，更为重要的是要形成国家整体的竞争优势及其条件的促成和创建。
而国家竞争优势的取得，关键在于以下相互作用，动态连接着的四个基本要素和两个辅助要素的共同作用（如下图所示），这四大要素包括：（1） 生产要素：一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如人工素质或基础设施的良莠不齐。
（2） 需求条件：本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何。
（3） 相关产业和支持产业的表现：这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。
（4） 企业的战略、结构和竞争对手：企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内市场竞争对手的表现。
除此之外，在国家环境与企业竞争力的关系上，还有“机会”和“政府”两个辅助要素。
产业发展的机会通常要等基础发明、技术、战争、政治环境发展、国外市场需求等方面出现重大变革和突破，这些机会尝尝是能被企业政府所控。
至于政府对“钻石模型”的影响更是全方位的、间接的、深刻的。
（政府政策的思考详见本文第三部分）全书的核心思想，即如何评价和提升产业乃至国家竞争力的方法和工具便是“钻石模型”，同时它也贯穿始终，在实证分析中证明了它的独特价值和魅力所在。
综合第3、4篇的作者论述，针对“钻石模型”的各要素有如下一些值得强调说明的地方：（一）需求要素：强调挑剔的国内消费者第一，波特十分强调国内需求在刺激和提高国家竞争优势中的作用。
第二，波特认为如果一国国内的消费者是成熟复杂和苛刻挑剔的话，会有助于该国企业赢得国际竞争优势，因为成熟复杂和苛刻的消费者会迫使本国企业努力达到产品高质量标准和产品创新。
波特强调国内需求而将国外市场放在“机会”要素中。
一般说来，企业对最接近的顾客的需求反应最敏感。
因此，国内需求的特点对塑造本国产品的特色，产生技术创新和提高质量的压力起着尤其重要的作用。
波特强调成熟复杂和苛刻挑剔的消费者而非仅仅追求需求数量，这点具有重要的指导意义。
欧洲斯堪的纳维亚地区成熟复杂和苛刻的顾客促使本地两大电信设备制造厂商——芬兰的“诺基亚（Nokia ）”和瑞典的“爱立信（Ericsson）”早在其它发达国家对移动电话需求形成之前就开始大规模投资移动电话技术。
结果，“诺基亚（Nokia）”、 “爱立信（Ericsson）”分别位列当今全球移动电话设备行业的三大巨头之一。
清华大学经济管理学院宁向东教授在《领略波特的剑气》一文中曾就此提出疑问：中国有着世界上最大的手机消费群体，消费者在某些方面的要求也比较苛刻，但为什么我们无法形成有持续竞争力的手机研发与制造行业呢
当然每个要素的作用只能解答问题的一部分。
（二）关于企业战略、结构和同业竞争波特教授在全书中始终秉持“同业需竞争”的观点，他断言强大的国内竞争者是一项难以衡量的国家资产，并且强调国内同行业中的激烈竞争是该行业产生竞争优势并强劲不衰的重要条件，他反对传统理论有关“国内竞争是一种资源浪费”的观念，认为必须抛弃政府提供的特殊关照，以扶持国内少数企业成长的政策，否则企业将走不出“政府保护——不思创新——竞争无力——进一步保护”的怪圈。
诚然国内企业之间的竞争，在短期内可能会损失一些资源，但从长远看，则利大于弊。
国内竞争给企业带来创新、提高质量、降低成本，通过投资提升高级生产要素等一系列压力，这一切都有利于产生具有世界竞争力的企业。
同时国内的激烈竞争，也会直接削弱企业相对于国外竞争者所可能享有的一些优势，从而促进企业努力“苦练内功”，争取获得更为持久更为独特的优势地位，最后，也正是国内激烈的竞争，迫使企业向外部扩张，力求达到和超过国际先进水平，占领国际市场。
这里需要指出的是，波特教授在书中对无序低效的同业竞争予以了警告，这种无序低效包括在缺乏核心竞争力时的简单价格战，这种粗糙低效的同业竞争不仅不利于提升产业乃至国家的竞争力，相反是种损害。
但遗憾的是波特教授在书中对这方面的着墨不多，值得进一步研究分析。
（三）初级要素与高级要素及劣势生产要素的功效波特教授把生产要素按等级划分成基本要素（或初级要素）和高级要素两大类。
前者是指一国先天拥有或不需太大代价便能得到的要素，如自然资源、气候、地理位置、人口统计特征，后者则指必须通过长期投资和培育才能创造出来的要素，如通讯基础设施、复杂和熟练劳动力、科研设施以及专门技术知识。
国家竞争优势认为高级要素对竞争优势具有更重要的作用，并且认为不利的生产要素，即劣势，往往有刺激某些产业或企业通过持续地创新来予以弥补的功效，这会促进一国的经济发展。
而要素富足型的国家却常常因为动力不足而并不能获得竞争优势。
波特教授与“资源之咒”理论似有异曲同工之妙，他在书中用意大利钢铁制造商和荷兰花卉产业的例子来佐证这一观点，而日本企业受空间所困却创造出了“即时生产”的竞争优势的例子则为了强调学会不一味依赖充沛的资源和舒适的环境来发展竞争优势的重要意义。
（四）“集群效应”的“溢出效应”波特教授在论述相关与支持性产业要素时，提出了“集群”概念，认为产业集群就像一个紧密联系的系统，可以促进企业在纵向和横向之间通过积极的互动和交流来推动和鼓励对方进行持续的产业升级和创新。
特别是在文化相似、地理位置接近的时候，企业之间经常性的接触和交流会帮助他们抓住机会、发现和应用新的技术方法，实现显著的集群效应。
另外，波特运用瑞典在制造组装金属产品领域（得益于相关特种技术的领先技术）和美国的电脑产品的全球竞争优势（得益于先进的半导体工业技术）的实例说明：在国内拥有具备国际竞争力的供应商和相关辅助性行业，是一个国家或地区贸易能够取得国际竞争优势的重要条件。
相关行业和辅助性行业在高级生产要素方面进行投资的好处，将会在行业之间相互扩溢而产生“溢出效应”，从而有助于这些行业取得国际竞争的有利地位。
三 政府的作用及其边界的原著阐释与现实思考波特教授在第3章介绍钻石体系时，把政府作为的辅助因素最后做了介绍，在第12章则通篇论述了政府政策及其影响。
他指出政府的政策的重要性不在于政策本身，而在于它对钻石体系会产生什么样的影响，即政府的任一政策都会或多或少地对四个关键要素起到增强或削弱的作用。
因此波特绝非认同政府无所作为的自由主义思想。
但是政府什么该做，什么不该做，做到哪个程度就够了，这些恰是值得深究的。
具体分来，波特对于政府作为的探讨集中在以下两点：一是针对政府产业扶持政策的探讨，他认为针对某些指定产业的大力扶持，或是建立在补贴基础上的投资对于国家提升产业的竞争力水平都是无益的，他写道“环视各国，若是政府强力介入的产业，绝大多数无法在国际竞争上立足。
在产业的国际竞争中，政府固然有它的影响力，但决非主角。
”波特认为针对某些产业的补贴恰恰是对其他产业的不公平，其效用是比较差的，搞不好还会走向反面。
而他认为政府干预通知只在次级产业中才比较有效。
二是针对政府如何更有效地激励“钻石模型”中的四大要素发挥作用，继而对提升竞争力发挥效用。
他特别强调政府的“搭台”角色，即如果能够搭建起很好的产业发展环境、降低通信和交通成本、重视教育和研发这些基础性工作，这将会对在不扭曲市场价值和发展、竞争规律的前提下来提升产业竞争力具有重要的意义。
原著阐释的逻辑通畅易懂的，但结合现实却发现存有较大差距和可探讨的空间。
从政府产业扶持政策来看，以中国的例子，政府在产业发展方面从来是占主导地位的，持积极介入的。
从金融危机后中央政府推出的十大产业振兴计划到各地产业规划，再到大飞机产业的上马等等实例看，政府显然起到了很大的作用，有人认为政府对十大产业的扶持恰是对其他产业的不平等待遇，而也有人怀疑政府的举措是否会产生相关产业的本身原动力，进而产生惰性和依赖，这或许与波特教授的观点有些相近，而波特以为的政府更应侧重于普适的制度、环境、基础性架构的搭建或可规避这些困扰。
不过从历史的经验来看，政府对产业的扶持在中国也不乏成功的例子，在中国从较多的初级元素向高级要素跨越的过程中，国家集中力量针对一些总量大、产业链条长、对于保障国家产业、金融、社会就业和保障民生等方面具有显著地位的产业，集中力量进行扶持和介入或者是资本积累、实现跨越式发展的方式之一。
但至于介入的深度和政府退出的时间点需要掌握恰当，防止相关产业形成过分依赖。
就政府“搭台”角色的阐释，对中国具有较强的现实意义。
国内吸引投资、发展产业一般的手段有压低（甚至免去）土地价格、税收减免、财政补贴等手段，以求投资增加，发展经济。
但在教育培训、研发技术支持、发展创业环境等软建设方面存在着较大差距。
例如由于对教育培训的投入不显著，高端装备制造业的人才不足，以致于中国对高端装备制造业的吸引力始终不足。
显然中国政府更习惯于在显而易见、出成效快的基础设施建设、产业直接干预等方面有所作为，但对隐形的、带有长期性的基础性软件环境建设仍是缺乏兴趣且投入不足。
叶裕民教授在城市经济学的授课过程中曾介绍过美国田纳西州为了吸引通用公司的企业布局在本州的斯普林山市，除了修建基础设施外，特别提出资助企业进行工人培训，价值为每辆车4美元。
这一资助举措培育出来的优秀产业工人对于整个产业结构的提升和进步都是具有基础性和长期性的价值，而这类举措在中国却是罕见和急需的。
四 原著的几个遗憾之处显然波特教授如下的这番论述是有依据的，他指出没有哪一个国家在每个产业中所向无敌（各自要素禀赋和优势不尽相同），因而把有限的资源运用到最有生产力的领域，即具有竞争力的产业扩张，缺乏竞争力的产业则走出去，而政府对于已经缺乏竞争力的保护性政策都无益于经济升级和竞争力提升。
从纯理性的角度来看，波特教授的见解是可以理解并且逻辑成立，但是现实与理想化的设想总是存在着差异。
一些产业在国家的存在并不以盈利和提升竞争力为第一目标，如能源性工业（石油石化核能等产业）、国防工业、电力、通讯通信等产业其存在对于国家安全和核心利益具有重要价值，虽然很多产业其生产率和竞争力水平低下（并不是说没有提升其生产率的必要），但无碍于国家的需要。
波特教授此点的论述或可再补充完善。
在构建经济发展的四个阶段方面，波特教授创造性的提出了四种导向并且可以前进也可能相互间循环的四个阶段。
全篇以文字叙述为主，而缺乏数据具体的论述，继而感性认识多于量化指标。
比如投资导向性的发展阶段，根据八个或十个国家的横向纵向数据实证分析，投资额的比例（占比如GDP）究竟达到什么区间才能算是投资导向型的。
事实上量化指标的运用也存在着局限性，但若能以感性的叙述结合起来，或能产生更好的效果。
波特教授大多着眼于在全球现已获得显著竞争力的发达国家，对发展中国家遇到的经济发展困难特别是升级途径和发展方法的着墨不多。
正如波特教授所言，“目前几乎所有的发展中国家、计划经济型国家都处于生产要素导向的经济发展阶段（第一阶段）。
一般而言，能够从生产要素导向阶段迈出并且成功转入下一阶段的国家并不多。
”但针对国际贸易规则体系的不公正合理的秩序架构对发展中国家发展的影响如何评价和消除、发展中国家发展问题的解决方法等波特教授没有或者基本较少提及。
由于能力和时间所限，波特教授的《国家竞争优势》一书只是草览一通，选择了其中的第一篇、第三篇第10章和第四篇第12章进行了精读。
一些看法仍较肤浅，存在不足和考虑不当之处，对书中关于产业经济学的部分内容理解也不够深入，忽略了企业战略部分的阅读。
波特教授作为当今大家，书中值得品读之处值得以后再行阅读和思考。
上文算是阶段性的读书笔记和思想摘要吧，盼各位批评指正。
为什么人力资源能够帮助企业赢得竞争优势
人力资源不是企业持续竞争优势的源泉，系统化人力资源实践才是企业持续竞争优势的源泉。
系统化人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的诸多原因。
系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势 系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。
第一种假设类型是把员工看作成本。
把员工看作成本的企业，将根据外部劳动力市场供求状况，保持灵活的人力资源配置，使企业人力资源总成本最低，更多地是充分使用人力资源，较少关注员工知识和技能的开发和培训。
我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践，称为成本型系统化人力资源实践。
第二种假设类型是将员工视为企业的资产。
把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系，提供广泛的在职培训。
在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。
（1）招聘和筛选。
成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。
这样可以使招聘和筛选工作简单易行，程序较少，可以节省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和筛选成本，有利于建立相对成本较低的优势。
（2）培训和教育。
成本型系统化人力资源实践是从外部市场上去获取企业所需的人力资源，它们预期可以直接招聘到符合企业需要并已经具备技能的员工，比如招聘已获得技术资格证明书和技能的应聘者，这样无须企业在员工教育和培训上再进行投资。
所以，这类企业常常没有正式培训项目或仅仅提供极少的与工作有关的简单技能训练，试图把教育和培训等人力资源开发的成本降到最低，以建立和保持企业相对成本优势。
（3）工作定义和工作范围。
成本型系统化人力资源实践有固定的工作定义，有明确的工作规程和工作范围界定。
员工通常被要求按工作规程的规定，在明确的工作范围内进行有效率的生产。
这样可以减少协调工作，提高员工的工作熟练程度和劳动生产率，保证生产有序、稳定和高效地进行，获得产品和服务的稳定输出，从而实现相对成本优势。
资产型系统化人力资源实践有着相对灵活的工作定义、松散的工作规划和广泛的工作范围。
鼓励员工在完成自己的工作职责之外，向相关工作领域拓展，鼓励员工参与决策，不断提高工作能力，充分发挥员工的工作积极性和创造性，注重弹性工作管理，以建立与众不同的歧异性竞争优势。
（4）职业发展。
成本型系统化人力资源实践一般不为员工制定职业发展规划，几乎没有相关的职业发展指导，强调员工较少的职业流动（不提倡工作轮换），减少职业变动对生产效率带来的负面影响，以满足企业的低成本要求。
相比之下，资产型系统化人力资源实践通常为员工提供广阔的职业发展前景，有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。
（5）就业保障。
成本型系统化人力资源实践一般不提供工作保障，视员工为成本的观点决定了企业的成本最小化目标。
因此，企业会根据生产需要机动地决定员工数量。
当经济不景气，市场需求萎缩，企业减产时，很可能会解雇员工，以达到最优产量所需要的最优员工数，减少富余人员给企业造成的负担。
当经济繁荣，市场需求高涨，企业提高产量时，企业就会需要更多的雇员
而企业通常从外部劳动力市场雇用所需的员工。
这种企业因没有就业保障的约束，可以自由灵活地根据需要雇用或解雇员工，可以根据产量来确定最佳员工人数，以降低人工成本，赢得成本最小化优势。
与之相比，资产型系统化人力资源实践有牢靠的工作保障，企业明确表示继续保持雇佣关系。
虽然企业可能因为经济周期性变化，市场需求波动，而出现人力资源富余或短缺的情况，在企业生产人工成本上可能会失去一定的优势，但是资产型系统化人力资源实践提供就业保障，有利于满足员工的安全感和归属感需要。
从而能激发员工的工作热情和创造力。
（6）绩效评估。
成本型系统化人力资源实践把绩效评估作为控制员工的机制，严格的绩效评估仅仅用来测量员工的工作业绩、工作效率，目的是为了更好地控制员工的操作。
这种绩效评估追求的是员工工作的标准化，减少或消除不必要的动作或工作，寻求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本优势。
但这类绩效评估使员工丧失了工作灵活性，丧失了对工作过程的控制。
相比之下，资产型系统化人力资源实践把绩效评估作为员工发展的机制，这类绩效评估虽然也强调对员工业绩的测量、评价和指导，但同时更注重员工的技能、知识发展。
（7）薪酬体系。
成本型系统化人力资源实践为员工提供外部市场化薪酬，并要求和监督员工必须完成规定的工作任务和工作业绩。
这样可以保持相对较低的成本，有利于企业建立成本优势。
资产型系统化人力资源实践为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬。
这类薪酬制度鼓励员工增加工作灵活性，愿意承担本岗位工作以外的其他任务。
这种鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度，有利于激发员工的创造性，有利于成就企业歧异性竞争优势。
《竞争战略》读后感
[《竞争战略》读后感]哈佛《商业评论》取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，《竞争战略》读后感。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，读后感《《竞争战略》读后感》。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationof effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
企业管理中如何最大限度地发挥人力资源优势
人力资源管理如何调动员工积极性中国人民大学集团管控项目企业认为企业的发展需要员工的支持。
我们者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。
如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。
所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
针对这个问题，提出几点意见： 一、 身体力行调动员工积极性的前提和原则 1、 摸清“家底”。
激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。
2、 率先垂范。
欲激励别人，先激励自己;要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。
这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。
3、 公道。
公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚保领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。
4、 信任。
一个组织缺乏信任到头来是会致命的。
任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。
信任是双方，单位的信任是不会长久的。
在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。
5、 物质激励与精神激励的辩证原则。
从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。
根据我们公司的现有情况,物质需求应先解决，当然，激励措施更多更重要的应是精神吸引。
同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。
6、 综合运用原则。
任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。
激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。
一定时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激励措施。
因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施，克服单一性。
二、 灵活运用调动员工积极性的方法 1、 民主管理，不要做统治者。
统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。
克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。
对影响全体的事，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。
有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。
2、 成人成事。
抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次需求。
其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它是信任原则的具体体现之一，关键在于“用人不疑”。
充分信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这是一种强大的激励手段，常言“有压力才有动力”，说明的就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性“施压”。
但信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事项、什么情况下必须向上汇报。
3、 沟通中的激励。
通过沟通产生激励效果，首先是要尊重员工。
现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重是对他们最大的欣赏。
要重视员工的价值和地位,如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。
5、 解决员工的后顾之忧。
员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。
作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给予一定的经济援助 。
一个有效解决员工后顾之忧的个案可以赢得一片人心。
关心爱护员工，这是调动员工积极性必要条件。
领导干部要吃苦在前，享受在后，遵纪守法，民主管理，爱护员工，时刻发挥自己的模范带头作用，发扬公司民主管理的精神，使每个员工都能感受到主人翁地位在加强，踊跃为公司经营管理提建议、想主意。
使员工视公司如家一样温暖，增加员工对公司的归属感、亲切感和依赖感。
努力解决员工在工作和生活中存在的实际困难和问题，真正用亲情温暖员工的心，用信心鼓励员工努力工作，用关心解决员工生活中的实际困难，充分调动员工的积极性。
6、 对创新的激励。
创新工作是一项艰巨的脑力劳动。
它的激励机制随着我国分配制度的改革，重点在于物质奖励。
对工作有重大贡献应予以重奖。
7、参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
第三、着力塑造具有公司特色的企业文化 坚持用高尚的企业精神增强员工对企业的凝聚力和向心力，这是调动员工积极性的重要途径。
根据公司自身特点，使我们“精诚所至、金石为开”的企业精神，做为每个员工的灵魂和支柱，以启迪和激发积极性，引导员工把个人的目标、利益统一到企业的共同追求、共同价值观和共同利益上来，在利益的驱动下，开展“公司兴我富，公司衰我耻”的利益共同体。
为此，一要培养员工的进取心，激发员工在激烈的市场竞争中创造性地实现各自经营目标，发挥最大的积极性;二是培育员工的“主人翁”意识，使公司员工有良好的创业敬业精神、自我发展意识和拼搏风格;三是培育员工的奉献精神，使之时时、处处为公司利益着想，形成人人关心公司的新局面。
第四、建立赏罚分明的利益分配机制 建立奖罚分明，赏优罚劣的利益激励机制，是调动员工积极性的重要手段。
从利益机制上形成激励动力，对贡献大的，要给予重用;对完不成任务的，要给以必要的惩处。
彻底改变“干与不干一个样，干多干少一样，干好干坏一个样”，通过严明的赏罚，激励员工不断向更新更高的目标努力奋进。
反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。
设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。
如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。
其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。
成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。
如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术;价值观念和文化;工作流程和业务系统;组织架构、团队和工作设计;个人和团队的能力;管理的流程和系统;奖励与表彰。
当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。
但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。
企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。
最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。
通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。
在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。
团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。
每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。
团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。
团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员?”、“对我的业绩有何期望?”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。
它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。
通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。
不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。
一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的;另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。
企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。
团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。
如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。
反之，则可能属于同一级段。
如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。
多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。
多方反馈是在同一级段流动的基矗经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。
以团队为基础的管理需要正确的领导。
通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。
他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。
团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。
但这只是团队薪资的一部分。
对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。
就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。
员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例?“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。
” 员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。
当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。
这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。
相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。
加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。
员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
关于员工忠诚 管理顾问Robert Swain说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。
它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。
这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。
” 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。
事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。
设立高期望值。
斗志激昂的员工爱迎接挑战。
如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。
新泽西一位管理顾问Craig Schneier说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。
留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。
” 经常交流。
员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。
没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。
解决办法是，公开你的帐簿。
要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。
卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
授权、授权、再授权。
如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。
毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。
提供经济保障。
很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。
他们现在起就得需要人帮助和现金。
很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。
另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。
多表彰员工。
既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。
霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。
例如，行政总监Machael Bondignore每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。
另外，公司每年还设有最佳经理奖、最佳销售员奖和最佳技术服务员奖。
辅导员工发展个人事业。
仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗?然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。
因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢?谁知道。
基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。
“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines的销售推广部主管Debra Sieckman说道。
教育员工。
在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。
大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。
一家促销代理商，Einson Freeman为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。
此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。
该公司的行政总监Jeffrey McIlnea说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。
员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。
知识是放权的另一种形式。
” 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。
有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。
他们在这里能学到这些。
也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。
我们愿资助他们的教育。
” 发现和利用员工的外部驱动因素是管理者的工作之一。
成功的管理者知道，企业需要民主管理，自己不能做统治者。
因为，统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。
那么，克服的唯一办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。
对影响全体的事，如公司的管理制度、公司目前让人不满的地方等，乃至于项目之间的协调分工，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。
有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。
竞争是社会前进的动力，管理者应懂得把竞争机制引入内部管理，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。
考评是成功企业通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。
但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反;二是必须掌握好竞争的度，竞争的同时强调协作，否则就会变成争权夺利、互相拆台。
大学生职业生涯规划
在大学生就业形势越来越严峻的今天，规划开始成为大学生战中的另一利器。
对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段;而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成时间和生命的浪费。
作为当代大学生，若是带着一脸茫然，踏入这个拥挤的社会怎能满足社会的需要，使自己占有一席之地?每当人类经过一次重大变革，总是新的机会在产生，有的机会在消失。
只有那些先知先结的人才能抓住机会走向成功，而那些抱着旧观念不放的将会被社会所淘汰。
在茫茫人海中，如何能先拔头筹，就看你是否准备充分了，所以，对自己个人职业生涯规划做个适当的规划是很有必要的。
有了目标，才会有动力!一、自我分析 1.价值观 我崇尚自由自在的生活，不喜欢被拘束。
舒服安逸富裕的生活，是我的向往。
从小就被教育要有团体合作精神，所以我一直认为，人最可贵的就是能团结合作，全力以赴。
这样可以做到事半功倍。
我的职业价值观(进行过职业价值观测试)：工作的目的和价值,在于不断创新,不断取得成就,不断得到领导与同事的赞扬或不断实现自己想要做的事.. 获得优厚的报酬,使自己有足够的财力去获得自己想要的东西,使生活过得较为富足。
希望一起工作的大多数同事和领导人品较好,相处在一起感到愉快，,是一种极大的满足。
是一种极大的满足。
2.性格 比较外向，开朗，幽默,乐观的。
也很率性。
喜欢交朋友,擅长于与人沟通，人际关系佳，忠实可靠。
3.兴趣 平常喜欢打篮球,听音乐，逛街，交朋友。
还喜欢上网，看些小说，喜欢看各种杂志类书籍。
积极的培养各方面的兴趣，比如学吉他，对辩论方面的知识也很想去了解,想成为全方面人才。
4.能力 计算机应用，office软件应用,听从指挥，有计划有思考的去完成一件任务。
有责任心，上进心，做事认真投入,擅长想象思维。
可以充分发挥善于运用抽象思维、逻辑推理等能力来分析解决问题的优势，发扬独立钻研的学习精神。
由于参加学生会和长期担任班干部,有丰富得管理经验,实践能力强。
但缺乏耐心、毅力。
5.职业兴趣 我的职业兴趣很广泛，由于我是学管理的,对管理方面的知识比较了解,可以学以致用。
希望能够在企业人事行政管理方面有所发展,自我表现和体现我的价值所在。
6.职业个性 喜欢独立地计划自己的活动和指导别人的活动，在独立的和负有职责情景中感到愉快，喜欢对将来发生的事情作出决定,想努力成位一位优秀的领导者。
在工作中形成一定个人魅力，得到大家的肯定及尊重。
软硬兼用,以身作则。
对自己未来有信心。
7. 职业价值观 希望工作以团队合作的方式进行，大多数同事和领导在工作中有融洽的人际关系，相处在一起感到愉快、自然，认为这就是很有价值的事。
重视工作中人与人之间的关系，希望能建立良好的同事关系。
愉快、协调的团队协作是我这种类型的人所追求的。
二、自我分析小结 所谓江山易改本性难移，虽然恒心不够，但可凭借那份积极向上的热情鞭策自己，久而久之，就会慢慢培养起来，充分利用一直关心支持我的庞大亲友团的优势，真心向同学、老师、朋友请教，及时指出自身存在的各种不同并制定出相应计划以针对改正，经常锻炼，增强体质，以弥补体质不够带来的负面影响。
要有温情，有同情心，反应敏捷，有责任感。
非常关注别人的情绪、需要和动机。
善于发现他人的潜能，并希望能帮助他们实现。
能够成为个人或群体成长和进步的催化剂。
忠诚，对赞美和批评都能做出积极地回应。
友善、好社交。
在团体中能很好地帮助他人，并有鼓舞他人的领导能力。
三、未来人生 职业规划(未来5至15年规划) 1.基本目标(理想状况下)：富裕水平，有房有车;身体健康，工作顺利;家庭幸福和睦。
2.具体规划 (一).即日起至大学毕业 a.认真修完大学所有学分，拿到学士学位及毕业证书;争取通过英语四六级考试。
b.学好并掌握专业知识，多参加些社会实践，拓宽视野。
c.锻炼身体,以良好的体质迎接全新的挑战。
(二).大学毕业后5年内 目标： a.找份较为理想的工作，不一定要与专业对口，能养活自己。
最好能养活家人。
b.尽可能在这5年里考取MBA证书,提升管理能力。
c.往各方面了解。
这期间要尽量多学习各方面的知识技能，多接触各行业的人，以建立更好的人脉。
d.不排除经商的可能。
(三).大学毕业后5\\\/10年 目标： a考取公务员，买套房子(不排除按揭) b.如果对原来工作不满意，则重新找工作。
往金融方面发展，要精通该行业的运作方式及发展前景,使自己在与别人竞争中有优势。
c.看准时机，抓住机遇，自主创业。
也是一个不错的选择。
d.这是非常关键的几年一定要好好把握。
(四).大学毕业后10\\\/15年 目标： a.买车;过富裕生活。
b.在前十年的基础上，制定出正确的、适合自己的人生方向,从而更进一步 四、社会环境及就业环境分析 1.社会环境： 当今经济全球一体化，我国已从工业化社会进入到信息化社会。
加上我国加入WTO之后国际竞争更加激烈,加上近期的国际金融风暴,造成有钱的不愿投资怕夸本，没钱的做什么都很难。
每当人类经过一次重大变革或一次金融风暴后，总是新的机会在产生，有的机会在消失。
只有那些先知先觉的人才能抓住机会走向成功，而那些抱着旧观念不放的将会被社会所淘汰。
2.就业环境： 我们将处于一个无固定化职业的社会，下岗及待就业人员已越来越多。
大学毕业生越来越多，就业压力越来越大。
再加上金融危机所带来的一系列的问题，我们至少要有一技之长，才能立与不败之地。
行政管理专业具备行政学、政治学、管理学、法学等方面的基本理论和基本知识，受到行政学理论研究、公共政策分析、社会调查与统计、外语、公文写作和办公自动化等方面的基本训练，具备行政管理的基本能力及科研的初步能力,也具备了理论基础。
3.职业分析及企业分析 a.职业分析：三百六十行，行行出状元。
b.企业分析：企业要有竞争力，口碑要好，最好是上市公司。
五、职业选择 1.树立职业发展目标可以成为追求成就的推动力，有助于排除不必要的犹豫，一心一意致力于目标的实现。
那么，如何确定职业发展目标呢?通常，在自我调查、评估、定位之后，根据社会的需要和环境的许可程度，将自我动机和需要以奋斗目标的形式与社会需要相结合，来制定职业发展目标。
2.职业选择:公务员 3.职业风险：公务员考试很多人都认为是行政管理专业就业的正宗领域。
行政管理专业的确研究行政管理活动，研究公务员，研究如何做好一个公务员，但是在我国的公务员考试方面，行政管理专业并没有额外的照顾，考试的科目也没有什太强的行政管理专业色彩。
复试很多单位的招聘职务都有很强的专业要求，因为公务员考试招聘的都是主任科员以下的非领导职务。
对你的事实操作能力很高，所以一般都需要中文系、计算机系、法律系火人力资源管理专业的学生，而行政管理专业的学生由于培训定位如何管理好社会事物，如何领导好行政机关的，这样的专业的学生虽然不适应非领导职务的具体要求的。
所以行政管理专业的学生在公务员考试中要显示出你有特别的资质。
六、职业优化 我对自己感兴趣的事物会花心思去学习钻研;热爱自己的事业。
自信，进取，奉献是我的所拥有的。
学习，学习，再学习;实践，实践，再实践;锻炼，锻炼，再锻炼。
这是给自己充电的最好方式，这要求我要有虚心，耐心，进取心，信心。
我对自己有信心。
父母，老师的社会经验及社会阅历要比我们丰富的多。
在人生的旅途中，我们要经常请教他们。
毕竟读万卷书不如行万里路，如行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟着成功者的脚步。
俗话说：“天有不测风云!”“世事难料”每个人在自己的人生旅途中都会遇到许多难以预测的事情。
职业规划固然好，但更重要在与其具体实施并取得成效。
任何目标，只说不作到头来都会是一场空。
而且职业规划归规划，实际归实际。
定出的目标计划随时都可能遇到问题，所以为了自己的现实职业生涯规划行之有效，我结合自己在现实职业目标的过程中可能出现的实际情况对职业规划进行评估分析和作出相应的调整。
七、反馈与修正 这项工作只能在计划的实施当中进行，但是这里我觉得能够把握的是对近中期目标的实施策略过程。
近期目标的计划主要应该考虑到的是自身的学习与工作状况的因素。
由于自己还在担任学生干部的职位，所以这个过程还要考虑到学生工作因素，以及各种学习任务必须完成的情况。
同时，在制订每年的计划时，还要考虑到自己的精力和效率问题。
计划赶不上变化。
随着客观条件的变化而不断的变化修改的。
所谓实践出真知。
应该在实践中不断的调整评估修改。
在这份规划书下，我还应该结合自己的能力和实际情况制定每天或者每周的计划。
或许，大学毕业以后不能马上找到和自己专业对口或是自己满意的工作，那时的我绝不会苦苦的搜索等待，我会先将就的找份工作安定，然后再专心寻找自己中意的工作。
八、对职业规划的看法 记得曾听说过：“一个人的悲哀不在于目标未达成，而在于没有目标可达成。
”如果你对自己的人生毫无目标，毫无规划。
我不敢说你不会走向成功，但有一点可以肯定的是：你将会比那些准备充分的人要走更多的弯路，遇到更多是挫折。
成功没有捷径，但是有方法。
选择比努力更重要，方向比速度更重要。
记住：当规划好自己的职业生涯时，就相当于已经是从选择与方向这方面开始，再加上自己的努力与速度，人生将会飞黄腾达。
计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。
任何目标，只说不做到头来都会是一场空。
然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求时刻保持清醒的头脑。
一个人要想获得成功，就必须那出勇气，付出努力，拼搏、奋斗。
成功不相信颓废;成功不相信幻影，未来是要靠自己去打拼!要靠自己的努力。
辩论赛：选专业看兴趣还是看就业前景
有利于就业前景的话题或者回答有哪些
急急急
水是动植物体内和人的身体中不可缺少的物质，可以说，没有水就没有生命的存在。
另外，人类生活中的衣食住行都离不开水。
工农业生产中也不能离开水，水是工农业生产的重要原料。
在农业生产中消耗的淡水量占人类消耗淡水总量的60%—80%，工业上也要用大量的水进行生产。
另外，水在内河与海洋运输上也起着重要作用。
在自然界中淡水量不到水总量的1%。
据21世纪城市水资源国际学术研讨会透露，联合国已经把我国列为世界上13个最缺水的国家之一，目前我国人均用水量是世界人均用水量的30%左右。
人类现在用水量越来越大，且污染也越来越严重，这就要求我们要保护水资源。
