什么是“精益医疗管理
精益生产是在 “丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。
对精益生产较严密的描述是：通过消除生产全过程的一切浪费，以持续地改善制造系统，来实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。
有别于六西格玛，精益是东方的思维方式，讲究从宏观的角度出发，整体实施来解决问题，是一种类比法。
将某处的解决方案复制到其他相似的地方。
精益适合用于解决与时间有关的问题，如交付期，准时率，周期等。
精益是从宏观角度VSM方面来看待问题。
通过全面的价值管理，找出影响整个流程的浪费点，实施改善。
精益医疗管理，指的是在医疗管理里运用精益。
服务业虽然没有制造物品，但服务业同样提供服务内容，并促使交易发生，很多时候服务业的产出和实施流程是隐性的和看不见的。
在大部分的服务领域里，服务业无法报废一个客户认为有缺陷的服务，因此，为了满足客户需求，存在着大量的服务返工。
精益六西格玛能够帮助服务业实现对其“服务交易过程”的：显现化、量化和精确度量、迅速响应客户需求的变化。
在服务业中，谁能越快找到量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。
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一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
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精益者的八项企业精益转型成功与否与企部是否具有的精益倡导者密不可分、休戚相关。
那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能
通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：坚信精益威力 打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。
精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。
在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。
其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。
在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
企业精益转型成功与否与企业内部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。
那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能
领导导入实施 称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。
位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。
以下是众多成功案例中选出的两个实例： 在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。
7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。
而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%，全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。
泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2400名患者接受了新的医疗方式的护理。
泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。
例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%。
根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。
总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。
因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略 精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。
百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。
在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面将精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通 对于企业而言，精益转型是重大的变革。
在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。
称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
变革大师、哈佛大学的科特教授认为：“沟通同时需要话语和行动，而后者更为重要。
”所以，称职的精益倡导者既是精益思想的传播者更是精益思想的实践者。
展示耐性毅力 只要方向正确、领导得法、项目选择正确，精益可以在较短时间内取得显著成果。
譬如产品的故障率下降90%、产品交货周期缩短80%、在医院将设备清洁和消毒的周期时间缩短70%等等。
但是精益转型是个过程而不是一场运动或一个事件。
在历经数年的过程中会出现波折，会出现反复。
精益倡导者认识到需要5一10年的时间才能将变化的流程、行为习惯溶入企业的文化。
坚持不懈学习 精益貌似简单（其工具如7种浪费、5S、面条图、看板等都是“土得掉渣”）实则博大精深（不仅有几十种常用工具，而且可以广泛应用于各个领域如精益研发、精益财务、精益营销、精益银行、精益医疗、精益建筑等）。
更为重要的是精益转型成功与否取决于在精益原则指导下的精益思想的传播与活学活用。
著名精益专家Jamie Flinchbaogh认为“思想决定行为，行为决定行动，行动决定结果。
”称职的精益倡导者都是精益特别是精益思想不懈的学习者。
达到全员参与精益不是企业内外部精益专家的“上蹿下跳”、也不是只针对一线员工的标准化作业、更不是企业管理者的“口头革命”，而是从公司CE〇到中层干部到普通员工的全员参与。
精益倡导者的挑战之一就是确保企业内部75%以上的干部和员工参加培训、参与改善，理解精益、接受精益，在日常的工作中自觉运用精益。
庆祝胜利成功 有人说美国人是靠牛排、牛奶和表扬长大的；而中国人是靠批评长大的。
不是我们国人不喜欢被表扬而是我们不习惯表扬别人。
精益转型的成功需要精益实践者在完成本职工作的同时付出良多（不管是学习还是实践）。
精益倡导者有责任会同人事、财务等部门制定相关的激励政策，更重要的是创造一个庆祝胜利的文化。
庆祝胜利的另外效用是证明精益就在你我的身边。
我们相信：榜样的力量是无穷。
如果有了这么称职的精益倡导者，您企业的精益转型离成功还远吗
