真是“绩效主义”毁了索尼吗
绩效之痛其实是人之痛\ 被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了\ 最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
\ 当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
\ 由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
\ 下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
\ 从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。
仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：\ 比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。
比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；\ 在绩效考核的形式上花费大量的时间。
比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；\ 过于追求量化。
比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；\ 作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”（或者绩效主义），到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”
是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了
对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。
笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了
绩效管理毁了索尼案例分析答案
SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY作者 : SONY常务董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今 却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本 计算机锂电池着火事故，世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算 机被召回，估计更换电池的费用将达 510亿日元。
PS3游戏机曾被视为SONY的“救 星”，在上市当天就销售一空。
但因为关 键部件批量生产的速度跟不上，SONY 被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端 产品，生产成本也很高，据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。
SONY的销售部门 预计，2007年3月进行年度结算时，游 戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。
当时据SONY公布，一 个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市 场上甚至出现了 “SONY冲击”，SONY公 司股票连续两天跌停，但回过头来仔细 想想，从发生“SONY冲击”的两年前开 始，公司内的气氛就已经不正常了。
坦 率地说，作为SONY的旧员工，我当时 也感到震惊。
身心疲惫的职工急剧增 加。
回想起来，SONY是长期内不知不 觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。
因晶体收音机和录音机的普 及，SONY那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很大，但 是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了SONY公司的董 事，后来成为常务董事。
因此，对 SONY近年来发生的事情，我感到自己 也有很大责任。
伟大的创业者井深大的 影响为什么如今在SONY荡然无存了 呢
SONY的辉煌时代与今天有什么区 别呢
首先，“激情集团”不存在了。
所 谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术 时期，公司那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。
在创业初期，这样的“激情 集团”接连开发出了具有独创性的产品。
SONY当初之所以能做到这一点，是因 为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能 点燃技术开发人员心中之火，让他们变 成为技术献身的“狂人”。
在刚刚进入公 司时，我曾和井深大进行激烈争论。
井 深大对新人并不是采取高压态度，他尊 重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年 也同样潜心于工作。
比我进公司更 早，也受到井深大影响的那些人，在井 深大退出第一线后的很长一段时间，仍 以井深大的作风影响着全公司。
当这些 人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团契进入开发的忘 我状态时，就成了“激情集团”。
要进入 这种状态，其中最重要的条件就是“基于 自发的动机”的行动。
比如“想透过自己 的努力开发机器人”，就是一种发自自身 的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如 想赚钱、升职或出名，即想得到来自外 部回报的心理状态。
如果没有发自内心 的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了 今天的SONY职工好像没有了自发 的动机。
为什么呢
我认为是因为实行 了绩效主义。
绩效主义就是︰“业务成果 和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到 更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机 增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工 资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。
从1995年左右开始， SONY公司逐渐实行绩效 主义，成立了专门机构，制定非常详细 的评价标准，并根据对每个人的评价确 定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰 相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是 工作。
”如果你干了件受到好评的工作， 下次你还可以再干更好的工作。
在井深 大的时代，许多人为追求工作的乐趣而 埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐 失去工作热情。
在这种情况下是无法产 生“激情集团”的。
为衡量业绩，首先必 须把各种工作要素量化。
但是工作是无 法简单量化的。
公司为统计业绩，花费 了大量的精力和时间，而在真正的工作 上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾 向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提 出容易实现的低目标，可以说SONY精 神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行 绩效主义，SONY公司内追求眼前利益 的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效 益的工作，比如产品性量检验以及“老化 处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序 之一。
电池制造出来之后不能立刻出 厂，需要放置一段时间，再透过检查剔 出不合格产品。
这就是“老化处理”。
至 于“老化处理”程序上的问题是否是上面 提到的锂电池着火事故的直接原因，现 下尚无法下结论。
但我想指出的是，不 管是什么样的企业，只要实行绩效主 义，一些扎实细致的工作就容易被忽 视。
SONY公司不仅对每个人进行考 核，还对每个业务部门进行经济考核， 由此决定整个业务部门的报酬。
最后导 致的结果是，业务部门相互拆台，都想 方设法从公司的整体利益中为本部门多 捞取好处。
团队精神消失了 2004年2月底，我在美国见到了“涌 流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教 授，并聆听了他的讲演。
讲演一开始， 大屏幕上放映的一段话是我自进入 SONY公司以来多次读过的，只不过被 译成了英文。
“建立公司的目的︰建设理想的工 厂，在这个工厂里，应该有自由、豁 达、愉快的气氛，让每个认真工作的技 术人员最大限度地发挥技能。
”这正是 SONY公司的创立宗旨。
SONY公司失去 活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源 地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否 定绩效主义的“涌流理论”。
这使我深受 触动。
绩效主义企图把人的能力量化， 以此做出客观、公正的评价。
但我认为 事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了 公司内的气氛。
上司不把部下当有感情 的人看待，而是一切都看指标、用“评价 的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封 信。
那是我为开发天线到东北大学进修 时，给上司写信打的草稿。
有一次我逃 学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部 长来学校视察。
我写那封信是为了向部 长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过 那类事情，但我从来没有受到上司的斥 责。
上司相信，虽然我贪玩，但对研究 工作非常认真。
当时我的上司不是用“评 价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩 子。
对企业员工来说，需要的就是这种 温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做 得有点出格，上司也不那么苛求，工作 失败了也敢于为部下承担责任。
另一方 面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏 话，但在实际工作中仍非常支持上司。
后来强化了管理，实行了看上去很合理 的评价制度。
于是大家都极力逃避责 任。
这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者 不单SONY，现下许多公司都花费 大量人力物力引进评价体制。
但这些企 业的业绩似乎都在下滑。
SONY公司是最早引进美国式合理 主义经营理论的企业之一。
而公司创始 人井深大的经营理念谈不上所谓“合 理”。
1968年10月上市的单枪三束彩色 显像管电视机的开发，就是最有代表性 的例子。
当时SONY在电视机的市场竞争中 处于劣势，几乎到了破产的边缘。
即便 如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束 彩色显像管电视机。
这种彩色电视机画 质好，一上市就大受好评。
其后30 年， 这种电视机的销售一直是SONY公司的 主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追 求独自开发的精神，恐怕不符合今天只 看收益的企业管理理论。
SONY当时如 果采用和其它公司一样的技术，立刻就 可以在市场上销售自己的产品，当初也 许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技 术开发取得成功后，为了制造产品，还 需要有更大规模的设备投资，亦需要招 募新员工。
但是，从长期角度看， SONY公司累积了技术，培养了技术人 员。
此外，人们都认为“SONY是追求独 特技术的公司”，大大提升了SONY的品 牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给 SONY员工带来荣誉感，他们都为自己 是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。
单 枪三束彩色显像管电视机之所以能长期 成为SONY公司的收入来源，是因为技 术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不 断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩 色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的 SONY，却在液晶和等离子薄型电视机 的开发方面落后了。
实际上，井深大曾 说过︰“我们必须自己开发出让单枪三束 彩色显像管成为落伍产品的新技术。
”包 括我自己在内的SONY公司高管没有铭 记井深大的话。
如今，SONY采取了极为“合理的”经 营方针。
不是自己开发新技术，而是同 三星公司合作，建立了液晶显示屏制造 公司。
由这家合资公司提供零部件生产 的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而 使SONY公司暂时摆脱了困境。
但对于 我这个熟悉SONY成长史的人来说，总 不免有一种怀旧感，因为 SONY现下在 基础开发能力方面，与井深大时代相比 存在很大差距。
今天的SONY为避免危 机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键 今天的SONY与井深大时代的最大 区别是什么呢
那就是在“自豪感”方面 的差别。
当年创始人井深大和公司员工 都有一种自信心︰努力争先，创造历 史。
当时SONY并不在意其它公司在开 发什么产品。
某大家电公司的产品曾被 嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照 猫画虎了。
一味地左顾右盼，无法走在 时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候， SONY的实力已经开始衰落了，公司不 得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏 损后，又遭到公司内部的批评，结果不 得不后退。
今天的SONY已经没有了向新目标 挑战的“体力”，同时也失去了把新技术 拿出来让社会检验的胆识。
在导致 SONY受挫的几个原素中，公司最高领 导人的态度是其中最根本的原因。
在SONY充满活力、蓬勃发展的时 期，公司内流行这样的说法︰“如果你真 的有了新点子，做出来。
”也就是说那就 背着上司把它搞出，与其口头上说说， 不如拿出真东西来更直接。
但是如果上 司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自 己，恐怕没有人愿意背着上司干事情， 那是自找麻烦。
如果人们没有自己受到 信任的意识，也就不会向新的更高的目 标发起挑战了。
在过去，有些SONY员 工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏 和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键 要看最高领导人的姿态。
SONY当年之 所以取得被视为“神话”的业绩，也正是 因为有井深大。
但是，井深大的经营理 念没有系统化，也没有被继承下来。
也 许是因为井深大当时并没有意识到自已 经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理 念系统化、文字化，出版了《经营革 命》一书。
在这本书中，我把井深大等 人的经营称为“长老型经营”。
所谓“长 老”是指德高望重的人。
德高望重者为公 司的最高领导人，整个集团会拧成一股 绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等 疾病的人越来越多。
这是因为公司内有 不称职的上司，推行的是不负责任的合 理主义经营模式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪 个国家，企业都应该注重员工的主观能 动性。
这也正是SONY在创立公司的宗 旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把SONY称为“21世纪型 企业”。
具有讽刺意味的是，进入21世纪 后，SONY反而退化成了“20世纪型企 业”。
我殷切希望SONY能重现往日辉 煌。
读完这篇文章，深有所感。
在我担 任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似 的情况。
可以这么说，SONY身上发生 的事情，在其他公司身上也有类似的影 子。
绩效考核是把双刃剑，当它与企业 的文化相吻合的时候，能起到加速的作 用；如果不同，那么，必然会减速。
对于组织比较松散，员工比较有惰 性的组织而言，绩效管理是很有必要 的，它能起到制度规范与行为准则的作 用，给员工以激励。
对于员工有很强的自发动机、自我 驱动力的组织，严苛的、以量化考核为 主的、侧重于单纯物质激励的绩效管 理，就像一部枷锁，制约了员工和企业 的发展。
这时候，更应该实行的，是量 化与非量化相结合、物质与精神激励并 重的，更加宽松与人性化的绩效管理。
所以，有好的初衷，不一定有好的 结果。
绩效管理对于企业发展，究竟有 正向作用，还是负向作用，不能一概而 论。
为什么绩效主义毁了索尼却成就了三星
人力资源管理基题的思考，离不了几个老生常谈的基本问题：选人、育人、用人、留只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。
选人——对招聘策略的反思一、从哪里招人
从学校招聘：1、物美价廉；2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。
但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。
从社会招聘：人立马可以用，还能节省不少培训费用。
特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是我们职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。
但社会上招人存在的风险不可忽视。
一是用人风险。
对个人的背景、前单位的表现很难摸清，在中国这样一个诚信所缺乏的社会中，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他；二是用人成本。
在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。
另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。
雇佣军往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。
彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。
我个人更倾向像华为那样从学校招人。
容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。
二、招什么样的
都说招好人。
什么是好人
企业要求有好人、能人、牛人。
可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。
我觉得，找到同路人最重要。
三、什么标准招
依据什么标准招人
很多企业招人就是看三历：学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。
有经验的知道这并不靠谱。
还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。
活生生的案例是华为的任正非，他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语：此人不适合在华为工作。
用简单的目标去测复杂的人，我觉得是非常的荒唐，不管你是用什么万能的指标，很多企业就是用这些东西是在选人。
三、招多少适合
许多企业是“一个萝卜一个坑”的招人。
现在我们80后、90后多聪明，多便宜，为什么企业不多招一点，多储备一点。
我们不能等着企业要人了再满天下找，企业要建立人力资源的储备体系。
如果没有储备体系，未来的可持续成长，企业扩张就没有人力资源的支持。
四、给多少钱好
招人给多少钱好
我想到了一句话，微软总裁讲过一句话，微软最大的竞争对手是高盛。
为什么
因为高盛把微软想要的人给抢了，出价比微软更高。
有一句话怎么说，便宜没有好货。
中国很多企业追求物美价廉，偶尔能抢到好人才的基本靠运气。
华为招聘基本只招8所大学的，计算机系的，TOP3，TOP4，TOP5，出价是出多少
签合同25万。
为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来
这个就是人力资源价值。
我们企业很重视人力资源，但是一谈到钱的时候就变得投机了。
一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。
华为关于人力资源，就是坚持人力资源高投入不动摇。
我们很多的企业在其它方面，比如说建厂房、买游艇方面很大方，一到钱花在人身上，说和做的还是有差距。
我自己就有深刻体验，我出去讲课企业基本上都是要砍价，像卖猪肉一样的，砍的你都不想讲了。
五、识人的智慧关于招聘我提几条建议：1、让他的主管给他写一个推荐（如果在原企业干的不太好，主管不会给他企业推荐信的）；2、多做一些访谈；3、多看看他的微信，如果微信上整天是秀吃、秀穿，尽量别要。
微信也反映出一个人的是非、志向、学识。
关于识人，我觉得我们可以回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。
中国的古人的用人智慧就是三个字：实验法。
这里我举两个方法：1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟远则易欺，远使以观其忠近则易狎，近使以观其敬烦则难理，烦使以观其能卒则难办，卒使以观其能急则易夹，急使以观其信财则易贪，委财以观其仁危则易变，告危以观其节久则易惰，班期2年以观其则杂处易淫，派往繁华以观其色2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法问之以是非而观其志（志在何方）穷之以辞辨而观其变（判断和反应能力）咨之以计谋而观其识（眼界学识如何）告之以祸难观其勇（是否勇敢坚韧）醉之以酒而观其性（能否自制）送之以利而观其廉（是否廉正）期之以事而观其信（信用几何）育人——对培训策略的反思一、强化开发，而不是培训培训和开发是不一样的。
一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。
这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。
我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。
企业要尽量避免学历化培训。
有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。
我建议企业强化开发。
培训开发过程当中我们到底开发什么
不是培训知识，技术是知识，而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。
企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。
老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率
我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。
很多企业大学搞培训体系，解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。
应该反思。
再就是课堂培训要和实战结合。
记得曾经去夏普参观他们的培训学院。
夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像我们这样在课堂。
二、华为“训战结合”的经验课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。
与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。
华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。
同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。
华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。
华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。
这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。
其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。
华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。
很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。
企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。
用人——对绩效管理的反思我们知道用人是看绩效，今年关于绩效管理争论不小。
先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》（2004年，《文艺春秋》）在网上疯传，造成巨大影响；之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素，但没有明确讲是绩效主义毁了微软。
对于绩效管理的争论，让很多企业纠结不堪。
我想拨乱反正，谈谈我的观点。
“成果主义”不是“绩效主义”。
《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。
索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。
我查阅了原文，原文章是用“成果主义”，“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。
“成果主义”我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。
IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。
索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”。
说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。
看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。
索尼前CEO斯金格说：“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。
”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。
索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。
我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢；第二，内部机制的衰退。
这两个才是根本的原因。
我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。
索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。
华为曾去KPI化。
华为也曾是去KPI化，而且长达10年。
从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。
那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。
华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。
现在所谓的互联网思维，都做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。
一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。
企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。
我们可以看看华为绩效管理的演进历程：去KPI化（87年-96年\\\/裸化）——无绩效考核，无考勤；人事考核（95年1月—98年4月\\\/僵化）——考核是过程（考核内容为工作态度\\\/工作能力\\\/工作业绩）；绩效考核（98年4月—2000年10月\\\/优化）——考核是手段（工作绩效和工作结果）；绩效管理（2000年10月至今\\\/固化）——考核是管理（绩效\\\/结果与取得绩效的过程）。
绩效管理≠KPI。
摩托摩拉有三个公式：企业=产品+服务；企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理。
企业所有的问题都是人的问题。
怎么管人
绩效。
真正管人实际上是绩效管理。
但是，绩效管理不等于KPI。
绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。
我们很多人连KPI都没有搞清楚。
什么是KPI
KPI是关键成功要素，而不是指标。
管事凭效果，管人凭考核。
海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。
我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。
If you can’t measure it ,you can’t manage it。
如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。
可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。
我不认为绩效主义是错的。
企业经营管理的核心就是绩效。
企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力、功夫，利就是利益。
即企业的本质决定——功利。
像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。
绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。
企业家说绩效。
郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。
拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。
”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。
”再看韦尔奇的“数一数二：活力曲线，干部四象限”，一个是价值观纬度，一个是绩效纬度，这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。
任正非则讲，华为不会去KPI化（他今年在9月份还在讲），必须“根据当期产量多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。
我对绩效管理持有的9个观点。
绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。
对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。
对于绩效管理我的观点是：1、支撑战略目标的实现；2、将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标；3、帮助澄清组织目标；4、传递压力，激活组织；5、是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升；6、是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓励员工进行绩效管理；8、绩效管理就是管理；9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。
举华为绩效考核的例子。
我们可以看到指标不重要。
考的是三个方面：1、结果目标高绩效；2、措施执行力；3、团队。
华为高绩效是考出来的，华为执行力强也是考出来的，狼性也是考出来。
优秀的企业文化也是考出来的。
华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例——A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；B.考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。
古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。
优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。
通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。
否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。
绩效是干出来的。
关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考：1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径；2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）；3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）；4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的；华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）；5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）；6、从关注个体绩效到重视团队绩效；7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）；8、强调沟通、反馈、改进……留人——对薪酬管理的反思一、靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人基于贡献给报酬。
在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是“评价分配制”，先考核然后切蛋糕。
现在我们提出“获取分享制”，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从“给人（人得要素）发工资”转向“给事（绩效结果）发工资”，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活
合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，“获取分享制”是一个个的发动机。
华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。
薪酬战略构成要素。
市场：根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；职位：根据职位大小付酬；绩效：根据绩效目标的达成情况付酬；素质与价值观：奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。
下面的图可以看得更清晰。
如何留人。
我简单总结了一下：“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”；“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”；“非物质激励：如水，如母爱，温暖；物质激励：如山，如父爱，厚重”；“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。
所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
二、如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思怎样使人力资源管理体系有力量
这个才是核心。
时间关系不一一去展开，其中有几点：1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”；2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建；3、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；4、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；5、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；6、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；7、关于“80”后管理：哈哈，呵呵；8、关于知识管理：把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。
绩效主义成就了谁
没事的时候喜欢晚上听着收音机睡觉。
最近发现一个很有才的主持人，梁冬。
他有好几个节目，国学堂，东吴相对论，还有几个，都是晚上10点之后的对话类的，不过真的很好啊~不管是论述的角度，还是钻研的深度，都觉得比CCAV那些个科普节目好的多的多的多
记得很深，绩效主义-->成就事业，毁了生活。
事业，尤其是成功的事业，是用绩效来考核的，对于工作的成就，恐怕没有什么原则比绩效主义来的够标准。
所以，很多人已经习惯了用绩效衡量一切，甚至所有事情都用绩效去衡量做与不做。
做事情的原则是结果，是成就，而不是享受这一过程的快乐。
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终于找到了，终于找到了工作之后心里那种矛盾的根源所在了。
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我们一直工作，一直努力，一直追逐，但是很多人都迷茫的不知道到底在追逐什么。
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或者到达曾经追逐的高度之后茫然了，仍然感受不到幸福。
也许这也是文人不适合经商的原因之一。
文人跌倒了，还可以欣赏脚边的小花小草，然后享受一下大自然的气息，而不是着急爬起来去工作。
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那我还不算文人呢。
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为嘛也还这么矛盾
一边为了到一年不到93%utilization而努力加班，一边却时不时做着vacation的梦。
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到底是为了工作而生活，还是为了生活去工作
或许两者之间根本就没有因果关系，工作
随心情吧，往大了说是为了服务社会，往小了说是挣钱糊口。
但生活是贯穿生命的，记得某人的人生计划是只给自己10年的时间去工作，拼搏，剩下的时间都安排了给自己。
当时我真的很震撼，原来人生也可以这样去计划，并不是像国家安排那样，工作30年，60岁退休，然后拿养老金。
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不过工作对于一些人来说，必须去做，而且必须做的好才能真正的糊口。
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以上一段写的有点混乱了，也不知道自己表达清楚没有，或许天秤座的我还是在矛盾着呢。
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不过知道绩效主义的影响力之后，只想说一句，让绩效那些条条框框远离生活吧，我们需要那在阳光下的微笑。
怎样把普通员工培养成未来领导
怎样让一名看似普通的员工，一步步登上领导者宝座
每一家企业都有自己的答案，但它们大相径庭、南辕北辙。
阿里巴巴通过政委制度严格把控着员工们的价值观；华为各领域的HR负责人一定来自于业务一线；当绩效主义毁了索尼时，OPPO却通过严格的KPI，成就了不断攀升的业绩；而谷歌坚持去KPI化，通过OKR赋予员工自主权。
GE：管理者要找到自己的“可喻之义” 通用电气公司（GE）多年以来一直被奉为人才管理的楷模。
“全球第一CEO”杰克·韦尔奇（JackWelch）曾为其建立了严密的人才梯队，成立了全球第一所企业大学——GE克劳顿学院，直到今天依然遵循着最初的原则，其新任CEO约翰·弗兰纳里（John Flannery）所经历的选拔和考察过程历经6年。
领导力大师、密歇根大学罗斯商学院教授诺埃尔·蒂奇（NoelM.Tichy）曾在韦尔奇时代担任GE首席学习官、克劳顿学院院长。
8月29日，在《哈佛商业评论》中文版和FESCO联合举办的第三届“人才经济论坛”上，他回忆道—— “当我和韦尔奇一起工作时，他和我说的第一句话就是，你不要把我当做标杆，你要向前看，你培养的这些领导者们是要把我们的组织带向未来的。
” 于是，蒂奇做的第一件事情，就是用行动学习代替案例教学——过去GE习惯聘请世界顶级的学者和专家，为员工进行商业案例教学，但蒂奇让他们组成小组，在相互支持下，解决实际工作项目中的难题，并实现领导能力的发展。
