TOC制约法
TOC制约法，theory of constraints,以色列籍物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是comstraints，即制约。
其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC知道工厂企业人员如何找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极端时间内，以及无需大量额外投资下，打到运作及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，成为TOC思维方法，以及由之而引申出来的，针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善
改善应该带来什么成果
怎样推行改善
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它，帮他松绑；发觉隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注无聊是否畅顺流通，而病弱诶产能是否平衡。
TOC的语言为PROCESS OF ON GOING IMPROVEMENT 持续改进。
TOC制约法的创造者高德拉特博士被美国《财富》杂志誉为“工业界大师”，是出生于以色列的犹太人，颇具传奇色彩。
他创作的著名企业管理小说《目标》20多年来一直常盛不衰，备受企业界人士喜爱。
高德拉特从小就立志“教会人们思考”，后来成为物理学博士，开始以科学家的眼光看待企业管理问题，开发企业管理软件并帮助客户成功应用后，他突发奇想，决心写小说来推广管理理念，于是便埋首创作《目标》。
《目标》出版后大受欢迎，许多读者在企业 中实践书中描述的方法，取得了显著成效，并纷纷写信与高德拉特交流或邀请他上门辅导。
经过不断的实践与思考，高德拉特提炼并创造出著名的“TOC制约法”，并且总结出著名的“TOC聚焦五步骤”：第一步，识别限制企业发展的瓶颈；第二步，挖尽瓶颈的产能；第三步，令其他一切因素迁就瓶颈，根据瓶颈的节奏来运作；第四步，为瓶颈松绑，扩大瓶颈产能；第五步，如果通过上述步骤，瓶颈得到解决，回头从第一步开始，寻找新的瓶颈，进行新一轮改善。
随着TOC制约法在企业应用的深入，高德拉特创造出TOC思维流程，将TOC引伸到市场与分销领域，并以自己亲身参与的三个咨询案例为基础，结合TOC思维流程在生活和事业中的应用，创作了《绝不是靠运气》。
他对项目管理中的帕金森效应（工作总会把时间撑满）和学生症候群（不到临考试不会学习），创造出TOC关键链项目管理方法，实现了自二次世界大战以来，在项目管理方法上的历史性突破，并撰写出《关键链》一书，以在职工商管理硕士班为背景，探讨关键链项目管理法的基本原理及其在企业中的应用，并对传统工商管理教学模式进行了批判和反思。
《关键链》一书2003年在台湾地区获得“金书奖”。
此外，根据自身在管理软件行业的实践，结合对ERP产业和应用企业的分析与考察，高德拉特与企业信息化领域的其他专家合作创作了《仍然不足够》一书，从供应链整合、思维与管理模式转换等方面提出了对企业信息化和ERP应用做出了系统阐述。
高德拉特还成立了专业机构在全球广泛推广TOC制约法。
高德拉特机构的专家们开发出许多电脑软件模拟器，模拟企业生产、项目、分销管理的运作，在培训中帮助人们透彻理解并掌握TOC的原理与方法。
经过20多年的丰富与发展，目前，高德拉特已经将TOC的应用扩展到下列8个方面，涵盖了企业的整个供应链，涉及企业管理的各个重要环节：包括TOC生产管理、财务与绩效衡量、项目管理与工程、分销与供应链、市场、销售、人员管理、企业战略与战术。
什么是TOC理论
TOC（Total organic carbon）总有机碳一般表示水体中所有有机物含碳的总量。
TOC理论的用途是什么
TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
高德拉特的TOC制约法有没有理论性的书
《醒悟》以后,被书中所推崇的TOC制约法深深迷住,...漫谈理论的管理的书不同,高德拉特的《醒悟》用小说...注重实效性,寻...
什么是制约理论
制约理论（Theory of Constraints）概述 二十世纪八十年代初期，日本企业执世界制造业之牛耳，日本企业的产品席卷了全世界，日本的经济迅速崛起且对美国经济带了强大的压力，美国企业处于浓重的危机感之中，日本企业提出的“准时生产观念”（JIT），冲击着美国企业的管理理念，一时之间，美国各大企业纷纷效仿，然而成果却始终有限。
以色列物理学家Goldratt博士认为单纯地模仿与抄袭毫无作用，且JIT的实行要投入巨额的投资，使绝大部分企业有心无力，因此他认为应该找出一种优于JIT的新的解决方法，于是他开始以科学家的眼光来审视企业运作，并于1984年与Cox合著《目标》一书，籍以小说的形式来解释他所独创的“制约理论”(Thoery of Constraints，TOC)，此书现已经翻译成十九种文字，在全球的销售量达到三百多万册，被英国《经济学人》誉为迄今为止最成功的的一部企业管理小说。
在书中Goldratt博士指出，应把企业整体看作是一个系统，只有在准确掌握并妥善处理系统中各部分关系的情况下，才能使系统的效率最大化。
若只单独地考虑如何使每个部分的能力都提升，常常会事与愿违。
制约理论最主要解决的问题是怎么把有限的企业资源集中使用在最能使企业整体效益最大的环节。
此外，从《目标》一书中，Goldratt反复强调“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单”，即用“常识”来穿透看似复杂的企业面临的各种问题，其实这也是一种思考和解决任何问题的方法。
1986年Goldratt和Robert E. Fox共同创立了Goldatt研究会，对制约理论的相关问题进行了探讨。
1994年Goldratt写了《目标》的续篇《绝不是靠运气》，提出了发现、解决问题的“思考过程”(Thinking Processes,简称TP)，实质上就是提出“改变什么”、“改变成什么”、 “怎样改变”三个问题及其相应的解决方案，即采用“思考过程”中的“五棵树”的具体方法解决问题：现状问题结构树、对立消除树、未来问题结构树、前提条件树、推移树。
TP工具和“五个聚焦步骤”为根据有逻辑联系的症状提供了诊断企业核心问题的方法，还指出了改进的途径。
“五个聚焦步骤”简单讲分别是指：识别(I)、使用(E)、服从(S)、提升(E)、防止惯性以获得更多进步(I)。
1997年Goldratt又出版了《关键链》，提出了考虑各个工程阶段能力的多种新产品同时开发过程中的关键链理论。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American product and Inventory Control Society，APICS)非常关注制约理论，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为:制约理论是管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“制约条件”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而帮助企业更有效地实现其目标。
制约理论的出现，不仅直接促进了管理会计的发展，而且还可与全面质量管理(TQC)、准时生产观念(JIT)、作业成本法(ABC)／作业成本管理(ABM)等现代管理方法与技术相结合，并能有效克服这些管理方法的某些不足，比如：TQC的主要目的是以改善产品质量和对顾客的服务为先导，但却忽略了库存的制约；JIT极为注重零库存，有可能出现因为削减库存而不能不放弃接受顾客订单的情况，并忽略了市场的制约;ABC／ABM以作业活动分析为核心，解决了间接费用与作业的关系以及复杂的费用分配问题，并为降低费用的控制与考核提供了依据，但却忽赂了资源的制约以及系统整体的改善。
如果将制约理论运用到这些管理方法中，从系统整体的观点考虑制约因素的消除与改善，将会产生更大的功效，从而使企业创造财富的能力持续增强。
toc理论中的ccr是什么意思
TOC（Theory of constraints），中文译为瓶颈理论，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素\\\/瓶颈，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的瓶颈。
任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的或视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。
换句话说，如果这个瓶颈决定一个或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
toc是什么意思
读了《目标》，这是以色理学博士及企业管理大师艾•高德拉特以小形式诠释“约束理论”的一部管理学经典著作。
在读这部作品之前，从来没有想过管理类的书籍能够跟小说扯上关系，再加上本来对管理类的书籍就没有兴趣，因此，原本对这本书没有抱有很高的期望值。
事实总是出人意料的，虽然这本书在九十年代就已经风靡欧美，但对于我来说好像刚刚发现的新大陆一般，读完一章就想赶紧进入下一章。
现在回味起来，吸引我的有很多东西，我想，我可以一一道来。
首先，既然是小说，当然要说说它的故事情节。
我们读小说其实就是听作者讲故事，故事的编排越离奇越出其不意，就会吸引越多的眼球。
《目标》的故事情节可以说简单的不能再简单，主人公罗哥是一个工厂的厂长，工厂跟它的上一级商业主管部门一起遇到了很大的经营危机，他必须在三个月内将工厂的业绩起死回生，而最终他做到了。
当然，这其中还穿插着主人公罗哥与妻子茱莉之间的婚姻危机，而两个人如何破解这次婚姻危机也贯穿了小说的始末。
总体来说，《目标》是一部没有王子公主般浪漫气氛，也没有爱恨情仇和生离死别般跌宕情节的小说，平淡甚至缺乏文学欣赏性，但是，为什么一旦读起来就让人有不忍释卷的感觉呢?答案是，这当然不仅仅是一部小说，甚至如果把它归类为小说的范畴里，就它的文学价值而言，只能算是一本蹩脚的小说。
它之所以为人称道，令人爱不释手的原因，是因为它向读者传递的管理学的知识，一种颠覆传统生产管理模式的知识，就像该书序言中介绍的那样，这是一部关于“制约理论”的教科书。
高德拉特博士把他创立的TOC制约法理论，以这种讲故事的方式向读者娓娓道来，真可谓是匠心独运了。
那么，作者是如何用故事讲管理的呢?高德拉特博士聘请了一个高超的助手，这个助手在整个故事中引导着读者不断地超越眼前文字的局限性，一次次的闯入管理学的范畴去寻找答案。
这个高明的助手有着辉煌的名衔，他桃李遍天下，他的思想甚至左右了人类历史的发展，是的，这个伟大的助手就是苏格拉底。
苏格拉底用他特有的教育方式引领着《目标》的读者们去自我领悟高德拉特创立的“制约理论”，因为苏格拉底认为，知识与智慧只有自我领悟，别人是无法传授的。
在《目标》中我们会经常发现，大教育家苏格拉底时而化作罗哥大学时代的物理学教授钟纳，时而化作罗哥自己，在小说中娴熟的运用《对话录》中的技巧，不断地启发读者要依靠自我探索去获取知识、获取智慧。
高德拉特博士选择了一个好的方式来推销他的制约理论，而且事实证明没有比这再好的方法了，那么，他的制约理论，叫做“TOC制约法”的东西究竟是干什么的呢?说了这么多，其实现在才进入主题。
刨去一切故事情节设计和苏格拉底式的指导方法，什么是制约法，才是高德拉特博士真正想要奉献给读者的饕餮盛宴。
《目标》一书中，罗哥从起初完不成订单，到后来有充分的剩余产能反而需要更多的订单，在这一过程中，经历了极为深入的探索过程，这种探索是在否定既定理论和原有惯例的基础上进行的，因此面临的压力可想而知。
但是，正因为否定了原有的理念，罗哥才会真正做到重新认识现在的状况。
在钟纳教授的一步步引领下，罗哥先是找到了企业的目标——赚钱，只有确立这一目标，才能发现哪一个环节偏离了目标。
而后罗哥在同儿子参加的远足活动中初步接触到了制约理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。
进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。
在找到瓶颈后，罗哥和他的支持者们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了制约法的真谛：系统的产能等于瓶颈的产能。
由此，他们还总结出了制约法的几个关键步骤：一是找出系统的制约因素;二是决定如何挖尽制约因素的潜能;三是其它一切配合上述决定;四是为制约因素松绑;五是如果第四步打破了原有的制约因素，则要回到步骤一重新找出新的制约因素。
在归纳总结出制约法五步骤的同时，罗哥和他的同事们还围绕着生产系统的瓶颈总结出很多法则，比如：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能;其它环节尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏的产能;正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;严格控制物料的发放;在生产线上的战略性位置设立缓冲;关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡等。
按照这些法则，可以增加有效产出，降低成本，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
制约法理论还要求企业的管理者一定要跳出原有的成本会计框架，转而去重视投入产出，也就是说，把整个生产线看做一个系统，不再一味的苛求系统中某一部件的单一成本。
这么做的好处是，确保企业的核算体系也能跟企业拥有一样的目标，那就是盈利。
总而言之，高德拉特博士想通过《目标》传达给读者的是一套科学的管理方法，以及如何利用这套理论去解决实际问题。
那么，有了这套理论，读者靠自己单枪匹马就可以让实际工作中遇到的这类问题迎刃而解了吗?当然不可能，一个人的力量是有限的，一个人的思考也不可能把每一个环节都考虑的丝丝入扣。
小说主人公罗哥也并非独自就解决了所有问题，尽管有了钟纳博士的提示，他也是需要他的团队共同完成整个计划。
正是有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。
因此，TOC更加重视团队的配合，只有更多的人了解了企业的目标，并且所有的人都在向着这个目标前进，整个系统才不会偏离方向。
如此一来，有了统一的目标，有了强大的理论，更加上团队的支持，就一定会成功吗?即使成功，也只是事业的成功而已。
人生的成功，在经营好事业的同时，也要学会经营家庭。
这也是高德拉特博士希望通过《目标》一书向读者传达的另一个真理。
作为整部小说的另一条辅助线索，罗哥与茱莉的婚姻危机也如同工厂的命运一般，先是面临分-裂，而后经过两人的努力慢慢转危为安。
如果也用制约法来分析二人的婚姻危机的话，那么出现危机的瓶颈就是“沟通”。
开始从茱莉抱怨与丈夫聚少离多，到中段因为缺少丈夫的关爱而离家出走，都是由于两人的沟通出现了问题。
到后来，罗哥学会了向茱莉倾诉工作中的烦恼、茱莉也试图学着去帮助丈夫的时候，二人产生了良好的沟通，危机也就烟消云散了。
也许现实中的家庭问题并不如罗哥与茱莉面临的问题这么简单而易解，但是，如果用心去思考导致问题出现的关键所在，相信任何矛盾都是可以化解的。
说了许多，都是作为旁观者在解读和品评，那么，现实的工作中，我有没有遇到过可以通过TOC解决或者解释的难题呢?答案当然是有，而且很多。
前一段时间我与软件开发人员一起调研电子档案扫描工作流程就是一个典型的案例，本人也感触良多。
我们单位需要扫描来此登记的所有企业的书式档案，这是作为电子化办公的一个重要组成部分，而每年的企业年检集中在上半年的三个月时间内，在这一阶段会产生将近5000份书式档案，而要求扫描入库的截止期限很短，这就造成了大量的档案堆积，即使加班加点干往往都要超出预期好几个月，严重影响了电子化办公的开展。
通过对整个档案电子化流水线的调研我们发现，高速扫描仪能够做到1分钟扫描60页，而且一个人就可以完成。
扫描进去的图像需要质量检查，而一个人对60页的质检工作需要用时5分钟。
也就是说，扫描一个小时的档案量，需要用一天去进行质量检查才能入库。
而质量检查又是必不可少的环节，而且是最重要的环节，每一页图像到了这个环节都会进行去黑边、摆平角度、去污迹等重要操作，因此不能苛求减少质检时间。
毫无疑问，质量检查是整个档案扫描工作的瓶颈所在。
根据制约理论，我们应该减少利用扫描仪扫描档案的人手，转而增加质检岗位操作人员，在总的操作人员数量相对固定，也不可能增加的情况下，这种应对方法可以说是杯水车薪。
虽然收效甚微，但是总归是已经尽力做到了瓶颈环节的最大产能。
在人员不可能增加的前提下，唯一能够解决瓶颈产能问题的方法，就是利用软件手段，减少每一页档案文件的质检时间。
经过讨论，在下一步档案扫描软件的更新换代中，我们将会把质量纠正检查这一环节的智能化、高效化作为重点进行开发，以最大程度提高该制约因素的工作效率。
通过这次调研，我深刻理解了瓶颈的含义，正是许许多多的这种制约因素的存在，才会让我们感受到了工作中时时存在的压力。
然而，当我们掌握了寻找制约因素、解决制约因素的方法后，再来面对这种压力，又是如此的轻松与惬意。
我也当然知道，我对《目标》的了解或者说感悟，可能很肤浅，有可能只是它真实内涵的沧海一粟，而我对TOC制约法的理解更是其经典中的万分之一，这种浅显的领悟离真正理解和能够合理运用这套真理还相去甚远，但是，我相信，随着时间的发展，我会采用高德拉特博士教给我的方法，不断地提出问题，然后自己想办法去解决问题，因为任何真理都是需要自我感悟的，不是吗?最后，用《目标》全文最后一段中刘梧的一句话来做个总结：“我们都应该做自己的钟纳。
”虽然这篇读后感写完了，但是我深深地感觉到，我对《目标》的感悟只是刚刚开始。
