有人知道销售无冬天的倪建伟个人详细资料吗?
出生日期：1974年婚姻状况：已婚：1、1996年毕业于安徽 工民建 学历：大专工作经验：10年以上工作经验个人评价：本人擅长销售和销售管理,尤其是工业领域的销售,可以说深得其中三味.2009年写有<销售没冬天>,出版<销售就是要搞定人>,深得无数工业产品销售员的欢迎.工作经历1：2010年11月至今 在 ※※※ 公司 任 销售副总经理 主要职责：1，销售战略的制定.2，销售渠道的设计,铺设.3，销售额目标的完成.4,公司重大战略的建议,参与.工作经历2：2002年4月--2009年10月 在 中法合资诺赛泵业 任 工厂 销售总经理 主要职责：1，从产品说明书的设计到销售渠道的设计.2.从0到有组建销售员队伍.并培训,带领合格的销售团队.3，销售渠道的设计和开垦,到最后全国销售渠道初步建立完善.4，销售额从最初的2000多万\\\/年,到离职前的1亿2000万\\\/年.
华为的冬天读后感
阅读《华为的冬天》 阅读《华为的冬天》有感文：李宗贤 《华为的冬天》 是一篇在 IT 业界流传的文章， 任正非是我在 2008 年就比较崇拜的一个人， 虽然华为曾因员工 “跳楼事件”被社会归 因为是“忧郁的华为”文化，但不得不否认的是，华为是一个了不起 的企业，任正非总裁确实是一位杰出的管理者，一个务实严谨的实干 家。
任正非在他的文章里这样写着：“公司所有员工是否考虑过，如 果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我 们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我 们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这 一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思 考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许 就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
” 在看完第一章节后,我没有作任何思考就看下去了。
坦白的说看 完后我也是很震惊。
在华为 2000 年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿 元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非这样大谈危机和失 败。
对大家来说这是多么让人震惊的话题,而其写作的意义和内涵确 实发人深省。
今天拜读《华为的冬天》让我明白,我是有必要要重新调整我的 方向和重心。
因为外部的发展速度我还没赶上，我知道只有我的速度 赶上外部的速度时,我才有机会跟上这个世界的潮流。
面对这个世界, 我也必须用这样一个速度跟上它， 才不会被这个世界所抛弃、 所淘汰。
曾有一些社会人士评价是“忧郁的华为，忧郁的任正非” ，确实 从某种角度来说， 华为员工跳楼事件在一定程度上折射出了华为单一 导向的压强文化、压抑的华人文化。
但正是因为任正非的这种高度的 时代紧迫感和危机意识，以及他那种务实敬业的工作态度，才使得华 为度过了一次次难关，取得了今天的辉煌成就。
著名财经作家、 《华为真相》作者程东升这样评价： “华为因为任 正非而成功，任正非因为思想而杰出，中国从来就不缺企业家，但从 来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个” 。
任正非的这篇文章，唤醒了许多企业、很多公民的危机意识和紧 迫意识，不管是对 IT 界而言，还是对我们政府、我们企业，我们单 位来说，都是很有借鉴意义的。
而对我个人而言，我觉得更是受益匪 浅。
在阅读此文章前我觉得我自己是很满足现状的，在看到任正非的 “在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存” ，我觉得自己丧失 了前进的目标和动力，感觉很惭愧。
为了我的春天,我必须调整自己， 否则就是我永远的冬天。
对我院来说，但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地 自我批判，不断地建设与改进，总会有看到光明前景的。
就如松下电 工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救我们的，也只有我 们自己的员工。
从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美 好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定来到。
我们职疗的职工应乘着冬天，养 精蓄锐，加强自身的改造和修炼，和单位一道，度过这严冬。
冬天来了，职疗的春天还会远吗
读《华为的冬天》有感《华为的冬天》—任正非于 2001 年 发表于企业内刊 2000 年华为销售额达 220 亿元，利润 29 亿元，居全国电子百强首位。
任正非先生在文中讲了以下几点： 均衡发展，就是抓短的一块木板 对事负责制与对人负责制的区别 自我批判 任职资格及虚拟利润法 不盲目创新，才能缩小庞大的机关 规范化管理本身已含监控 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质模板化是所有员工快速管理进步的法宝 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 安安静静地应对外界议论 任正非先生在这里谈自我批判 自我批判，谈自我批判的目的，和自我批判的方法，我想他必 自我批判 定对自我批判很有研究， 他为什么对自我批判很有研究呢， 而且要去研究他
他必定是自我 批判的收益者，简单一点的说任正非先生必定一直奉行：君子日三省乎己的古训，并感受到 了自省带来的利益。
任正非先生严于律己，且有所作为，有所作为者必定是实干家。
或许有人说，什么 实干不实干的，当老板的也并非都是实干家。
各位，同样的，当老板的并非就是有所作为。
有所作为者指的是那些从带着自己的弟兄从住仓库开始到后来走向辉煌的人。
爹妈给一个公 司，你可以是老板，但你不一定能有所作为。
实干家任正非先生说了些什么：均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、任职资 均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、 均衡发展 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控。
这 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控 几块从公司发展到公司运行到干部选拔培养到员工培养以及制度建设， 每一条均带有实践的 气息，毫无浮夸，是让有些读者看了就会脸红，有些读者看了就不再迷茫，所有读者看了就 知道下一步该怎么迈的话。
再谈这位企业家的眼光和气度：华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、不 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、 华为的危机 盲目创新，才能缩小庞大的机关。
盲目创新，才能缩小庞大的机关。
内心真正强大者是无惧于危机的，无惧不是嘴上说说我 不怕之类的，内心的不怕是正视，这种淡淡的正视产生与怎么样一种气度之下，常人难以想 象。
在这种气度下去面对事情，处理事情，所表现出来的是智慧的彰显。
现在整个社会都在 讲创新， 那么有多少人在盲从
有多少人为了跟上创新而手忙脚乱， 这样的状况下搞出来的 创新，可能很多正如任先生所讲：这是制造垃圾。
又谈任正非先生的胸怀：安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。
安 安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。
安安静静地应对外界议论 安静静地应对外界议论，这非一般人能做到的，大家一目了然。
面对变革要有一颗平常心， 我想任先生不只是自私的安慰员工面对自己的裁员吧
裁员是一定要裁的， 任先生作为华为 的领袖，面对裁员的实施，他给员工的是如何面对的方法。
他或许知道别人会认为他自私， 或许根本就没有那样去想，徒我在这里以小人之心度君子之腹。
中华有为之精神气宇恢宏，但作为任正非先生创立的团队的精神，非常契 合而无丝毫过之。
敬佩先生
《华为的冬天》读后感(中国科学技术大学EMBA0902班 方国民)了解华为还是在6年前,当时公司整体改造搬迁刚刚结束,正准备进行企业改制,因工作需要,对一些企业进行了解,才初步了解到华为公司以及任正非先生,由此也知道了《华为的冬天》这篇著名的文章,今天回过头来重新细读,仍觉得回味无穷,思索良多.如何过冬是每个企业都要面临的难题,能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标.然而,象历史上朝代的更替一样,总会有一个新的朝代取代旧朝代,每一个公司也都可能会面临倒闭,破产.就我公司来说,从1970年始建,至今已整整40年,很多人的心血和汗水,才造就了公司目前的规模.然尔,时代在变迁,政策在变化,人们的思想观念也在潜移默化的发生改变.如何在新的市场环境下发展壮大,这是公司面临的一大问题.通过阅读《华为的冬天》,我们似乎能从中找到部分答案.首先,针对多方位的差距,开展全方位的学习.按照任正非先生的观点,应该抓住公司的短板,但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的.对我公司而言,和优秀公司的管理差距应该是多方位的,特别对部门一级的管理者来说,企业管理知识,个人管理能力均需要加强.我公司的中层干部大部分比较年轻,这一方面给公司带来了活力,但另一方面则表现出管理能力上的欠缺.虽然经过几任领导的努力,公司业务流程已初步建立,但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生,加上公司的业务范围这几年增加较多,导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度,特别是与一些同行业先进的企业相比,感觉与优秀公司的管理差距是多方位的.如何提高管理人员自身素质,如何弥补与优秀企业间的差距,这是摆在我们面前的难题.因此,我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习,比如分期分批选派管理人员参加MBA,EMBA的学习,鼓励员工自学和互学,营造良好的学习氛围,创建学习型企业;另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验,特别是国内外知名公司的管理经验,同时也要注意吸取其它公司失败的教训,这样才能促进企业管理水平快速提升,同时也能少走一些弯路.其次,通过流程化,表格化快速提高企业管理水平.对于公司来说,工作表格化是提高管理水平的一项重要手段.如果我们知道做某件事应当做哪些内容,按照什么样的程序来做,这样就可以提高工作效果,一旦表格化工作进入正轨成为流程化,就可以大幅度提高工作效率.就公司的业务流程来说,很多工作都可以流程化,表格化,如采购订单的制定,我们可以划分为订购的品种,数量,供应商制作的时间,我公司的储备情况,生产计划的安排,供应商的送货周期,付款周期等,通过这些数据分析后,我们可以得出每次订单订购的数量,订购的时间,从而更加合理的压低整个供货周期,可以为公司节约较多的隐形成本.再次,实施有效的考核制度和客观的评价制度.一直以来,我们都在探讨更加合理的考核制度,目的是提高整个公司的绩效.对于考核制度,我的理解就是,一个好的考核制度可以激励员工工作积极性,促进员工努力为公司创造价值,同时也给自己带来更好的利益.而公司目前的整个考核制度趋于表面化,僵硬化,虽然一直在改进,但始终感觉效果不太好,由此,我把一个考核制度的好理解为有效,只有有效了,才能有效果,如果只有表面上的所谓严格或严密考核,那结果只能是形式多于内容,没有实际效果,相反还浪费了企业管理人员大量的精力,得不偿失.关于对员工的评价标准,按照任正非先生的观点,优秀的干部应当具有敬业精神,献身精神,责任感和使命感.我认为这不但是要求干部具有的四种精神,员工也应当有,至少应当具备前三种精神.而实际上,我公司现有员工在这方面较为欠缺,在出现问题,发生事情时,考虑自身的利益更多点,考虑公司的因素少点,这同时也是目前人员管理中的难点.企业的目标是需要全体员工共同努力才能完成的,员工的素质在很大程度上决定着企业的成败.在公司工作十几年来,在这一点上有很深的感触.以前,我一直认为老员工对公司感情深,奉献精神应该更好,新员工应当向他们看齐,向他们学习.但随着时间的推移,这些情况已经发生了变化,近两年,通过与公司基层人员的接触和沟通,我们越来越发现,新员工在奉献精神上甚至要超过老员工,至少在要求上不会有老员工要求的那么多.这些发现促使我们要重新审视员工的评价标准问题,以前的所谓正确的标准在现在看来,可能就是错误的,如果不能随着环境的变化而变化,最终企业的文化和价值观就会出现问题.而要解决评价标准,必须从制度上加以根本解决,只有建立了客观的评价制度,标准才不会因为人为的原因而出现大的偏差,企业的文化和价值观也就不会出现大的问题.最后,对于企业来说,任何时候都要有危机意识和变革意识.任正非先生在第九要点提到,华为的危机以及萎缩,破产一定会到来的.他说现在还是春天,但冬天已经不远了.对于我们来说,我们更要未雨绸缪,如果说当时的华为已经到了春天,那么我们公司目前应该已经快接近冬天了,危机时刻在我们身边.为什么这么说 因为,医药行业近几年的变化较大,医药政策接二连三的颁布,对于象我们公司这样抗风险能力较差的中小企业来说,这是一个巨大的挑战!我们一直都在很努力地去适应这种变化,但是潜力已经接近极限.如何才能解决危机,走出危机 任正非先生认为只有变革才能搞好公司.对于我们来说,还没有绝对的能力去把握行业的发展方向,但有一点非常明确,那就是我们身处在这个时代,面临这样的环境,必须时刻做好危机到来的准备,时刻保持警惕,时刻关注市场环境的变化,并且针对这种变化及时对企业进行变革,只有这样,我们才能在动荡的环境中活下去.江山代有才人出,各领风骚数百年,我认为企业的冬天总是要到来,但同样的,冬天总是会离去,我们只有穿好棉大衣,才能度过严寒的冬天,也才有机会迎接冰雪融化的春天.
有人知道销售无冬天的倪建伟个人详细资料吗?
出生日期：1974年婚姻状况：已婚：1、1996年毕业于安徽 工民建 学历：大专工作经验：10年以上工作经验个人评价：本人擅长销售和销售管理,尤其是工业领域的销售,可以说深得其中三味.2009年写有<销售没冬天>,出版<销售就是要搞定人>,深得无数工业产品销售员的欢迎.工作经历1：2010年11月至今 在 ※※※ 公司 任 销售副总经理 主要职责：1，销售战略的制定.2，销售渠道的设计,铺设.3，销售额目标的完成.4,公司重大战略的建议,参与.工作经历2：2002年4月--2009年10月 在 中法合资诺赛泵业 任 工厂 销售总经理 主要职责：1，从产品说明书的设计到销售渠道的设计.2.从0到有组建销售员队伍.并培训,带领合格的销售团队.3，销售渠道的设计和开垦,到最后全国销售渠道初步建立完善.4，销售额从最初的2000多万\\\/年,到离职前的1亿2000万\\\/年.
华为的冬天读后感
阅读《华为的冬天》 阅读《华为的冬天》有感文：李宗贤 《华为的冬天》 是一篇在 IT 业界流传的文章， 任正非是我在 2008 年就比较崇拜的一个人， 虽然华为曾因员工 “跳楼事件”被社会归 因为是“忧郁的华为”文化，但不得不否认的是，华为是一个了不起 的企业，任正非总裁确实是一位杰出的管理者，一个务实严谨的实干 家。
任正非在他的文章里这样写着：“公司所有员工是否考虑过，如 果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我 们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我 们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这 一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思 考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许 就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
” 在看完第一章节后,我没有作任何思考就看下去了。
坦白的说看 完后我也是很震惊。
在华为 2000 年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿 元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非这样大谈危机和失 败。
对大家来说这是多么让人震惊的话题,而其写作的意义和内涵确 实发人深省。
今天拜读《华为的冬天》让我明白,我是有必要要重新调整我的 方向和重心。
因为外部的发展速度我还没赶上，我知道只有我的速度 赶上外部的速度时,我才有机会跟上这个世界的潮流。
面对这个世界, 我也必须用这样一个速度跟上它， 才不会被这个世界所抛弃、 所淘汰。
曾有一些社会人士评价是“忧郁的华为，忧郁的任正非” ，确实 从某种角度来说， 华为员工跳楼事件在一定程度上折射出了华为单一 导向的压强文化、压抑的华人文化。
但正是因为任正非的这种高度的 时代紧迫感和危机意识，以及他那种务实敬业的工作态度，才使得华 为度过了一次次难关，取得了今天的辉煌成就。
著名财经作家、 《华为真相》作者程东升这样评价： “华为因为任 正非而成功，任正非因为思想而杰出，中国从来就不缺企业家，但从 来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个” 。
任正非的这篇文章，唤醒了许多企业、很多公民的危机意识和紧 迫意识，不管是对 IT 界而言，还是对我们政府、我们企业，我们单 位来说，都是很有借鉴意义的。
而对我个人而言，我觉得更是受益匪 浅。
在阅读此文章前我觉得我自己是很满足现状的，在看到任正非的 “在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存” ，我觉得自己丧失 了前进的目标和动力，感觉很惭愧。
为了我的春天,我必须调整自己， 否则就是我永远的冬天。
对我院来说，但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地 自我批判，不断地建设与改进，总会有看到光明前景的。
就如松下电 工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救我们的，也只有我 们自己的员工。
从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美 好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定来到。
我们职疗的职工应乘着冬天，养 精蓄锐，加强自身的改造和修炼，和单位一道，度过这严冬。
冬天来了，职疗的春天还会远吗
读《华为的冬天》有感《华为的冬天》—任正非于 2001 年 发表于企业内刊 2000 年华为销售额达 220 亿元，利润 29 亿元，居全国电子百强首位。
任正非先生在文中讲了以下几点： 均衡发展，就是抓短的一块木板 对事负责制与对人负责制的区别 自我批判 任职资格及虚拟利润法 不盲目创新，才能缩小庞大的机关 规范化管理本身已含监控 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质模板化是所有员工快速管理进步的法宝 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 安安静静地应对外界议论 任正非先生在这里谈自我批判 自我批判，谈自我批判的目的，和自我批判的方法，我想他必 自我批判 定对自我批判很有研究， 他为什么对自我批判很有研究呢， 而且要去研究他
他必定是自我 批判的收益者，简单一点的说任正非先生必定一直奉行：君子日三省乎己的古训，并感受到 了自省带来的利益。
任正非先生严于律己，且有所作为，有所作为者必定是实干家。
或许有人说，什么 实干不实干的，当老板的也并非都是实干家。
各位，同样的，当老板的并非就是有所作为。
有所作为者指的是那些从带着自己的弟兄从住仓库开始到后来走向辉煌的人。
爹妈给一个公 司，你可以是老板，但你不一定能有所作为。
实干家任正非先生说了些什么：均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、任职资 均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、 均衡发展 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控。
这 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控 几块从公司发展到公司运行到干部选拔培养到员工培养以及制度建设， 每一条均带有实践的 气息，毫无浮夸，是让有些读者看了就会脸红，有些读者看了就不再迷茫，所有读者看了就 知道下一步该怎么迈的话。
再谈这位企业家的眼光和气度：华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、不 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、 华为的危机 盲目创新，才能缩小庞大的机关。
盲目创新，才能缩小庞大的机关。
内心真正强大者是无惧于危机的，无惧不是嘴上说说我 不怕之类的，内心的不怕是正视，这种淡淡的正视产生与怎么样一种气度之下，常人难以想 象。
在这种气度下去面对事情，处理事情，所表现出来的是智慧的彰显。
现在整个社会都在 讲创新， 那么有多少人在盲从
有多少人为了跟上创新而手忙脚乱， 这样的状况下搞出来的 创新，可能很多正如任先生所讲：这是制造垃圾。
又谈任正非先生的胸怀：安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。
安 安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。
安安静静地应对外界议论 安静静地应对外界议论，这非一般人能做到的，大家一目了然。
面对变革要有一颗平常心， 我想任先生不只是自私的安慰员工面对自己的裁员吧
裁员是一定要裁的， 任先生作为华为 的领袖，面对裁员的实施，他给员工的是如何面对的方法。
他或许知道别人会认为他自私， 或许根本就没有那样去想，徒我在这里以小人之心度君子之腹。
中华有为之精神气宇恢宏，但作为任正非先生创立的团队的精神，非常契 合而无丝毫过之。
敬佩先生
《华为的冬天》读后感(中国科学技术大学EMBA0902班 方国民)了解华为还是在6年前,当时公司整体改造搬迁刚刚结束,正准备进行企业改制,因工作需要,对一些企业进行了解,才初步了解到华为公司以及任正非先生,由此也知道了《华为的冬天》这篇著名的文章,今天回过头来重新细读,仍觉得回味无穷,思索良多.如何过冬是每个企业都要面临的难题,能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标.然而,象历史上朝代的更替一样,总会有一个新的朝代取代旧朝代,每一个公司也都可能会面临倒闭,破产.就我公司来说,从1970年始建,至今已整整40年,很多人的心血和汗水,才造就了公司目前的规模.然尔,时代在变迁,政策在变化,人们的思想观念也在潜移默化的发生改变.如何在新的市场环境下发展壮大,这是公司面临的一大问题.通过阅读《华为的冬天》,我们似乎能从中找到部分答案.首先,针对多方位的差距,开展全方位的学习.按照任正非先生的观点,应该抓住公司的短板,但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的.对我公司而言,和优秀公司的管理差距应该是多方位的,特别对部门一级的管理者来说,企业管理知识,个人管理能力均需要加强.我公司的中层干部大部分比较年轻,这一方面给公司带来了活力,但另一方面则表现出管理能力上的欠缺.虽然经过几任领导的努力,公司业务流程已初步建立,但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生,加上公司的业务范围这几年增加较多,导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度,特别是与一些同行业先进的企业相比,感觉与优秀公司的管理差距是多方位的.如何提高管理人员自身素质,如何弥补与优秀企业间的差距,这是摆在我们面前的难题.因此,我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习,比如分期分批选派管理人员参加MBA,EMBA的学习,鼓励员工自学和互学,营造良好的学习氛围,创建学习型企业;另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验,特别是国内外知名公司的管理经验,同时也要注意吸取其它公司失败的教训,这样才能促进企业管理水平快速提升,同时也能少走一些弯路.其次,通过流程化,表格化快速提高企业管理水平.对于公司来说,工作表格化是提高管理水平的一项重要手段.如果我们知道做某件事应当做哪些内容,按照什么样的程序来做,这样就可以提高工作效果,一旦表格化工作进入正轨成为流程化,就可以大幅度提高工作效率.就公司的业务流程来说,很多工作都可以流程化,表格化,如采购订单的制定,我们可以划分为订购的品种,数量,供应商制作的时间,我公司的储备情况,生产计划的安排,供应商的送货周期,付款周期等,通过这些数据分析后,我们可以得出每次订单订购的数量,订购的时间,从而更加合理的压低整个供货周期,可以为公司节约较多的隐形成本.再次,实施有效的考核制度和客观的评价制度.一直以来,我们都在探讨更加合理的考核制度,目的是提高整个公司的绩效.对于考核制度,我的理解就是,一个好的考核制度可以激励员工工作积极性,促进员工努力为公司创造价值,同时也给自己带来更好的利益.而公司目前的整个考核制度趋于表面化,僵硬化,虽然一直在改进,但始终感觉效果不太好,由此,我把一个考核制度的好理解为有效,只有有效了,才能有效果,如果只有表面上的所谓严格或严密考核,那结果只能是形式多于内容,没有实际效果,相反还浪费了企业管理人员大量的精力,得不偿失.关于对员工的评价标准,按照任正非先生的观点,优秀的干部应当具有敬业精神,献身精神,责任感和使命感.我认为这不但是要求干部具有的四种精神,员工也应当有,至少应当具备前三种精神.而实际上,我公司现有员工在这方面较为欠缺,在出现问题,发生事情时,考虑自身的利益更多点,考虑公司的因素少点,这同时也是目前人员管理中的难点.企业的目标是需要全体员工共同努力才能完成的,员工的素质在很大程度上决定着企业的成败.在公司工作十几年来,在这一点上有很深的感触.以前,我一直认为老员工对公司感情深,奉献精神应该更好,新员工应当向他们看齐,向他们学习.但随着时间的推移,这些情况已经发生了变化,近两年,通过与公司基层人员的接触和沟通,我们越来越发现,新员工在奉献精神上甚至要超过老员工,至少在要求上不会有老员工要求的那么多.这些发现促使我们要重新审视员工的评价标准问题,以前的所谓正确的标准在现在看来,可能就是错误的,如果不能随着环境的变化而变化,最终企业的文化和价值观就会出现问题.而要解决评价标准,必须从制度上加以根本解决,只有建立了客观的评价制度,标准才不会因为人为的原因而出现大的偏差,企业的文化和价值观也就不会出现大的问题.最后,对于企业来说,任何时候都要有危机意识和变革意识.任正非先生在第九要点提到,华为的危机以及萎缩,破产一定会到来的.他说现在还是春天,但冬天已经不远了.对于我们来说,我们更要未雨绸缪,如果说当时的华为已经到了春天,那么我们公司目前应该已经快接近冬天了,危机时刻在我们身边.为什么这么说 因为,医药行业近几年的变化较大,医药政策接二连三的颁布,对于象我们公司这样抗风险能力较差的中小企业来说,这是一个巨大的挑战!我们一直都在很努力地去适应这种变化,但是潜力已经接近极限.如何才能解决危机,走出危机 任正非先生认为只有变革才能搞好公司.对于我们来说,还没有绝对的能力去把握行业的发展方向,但有一点非常明确,那就是我们身处在这个时代,面临这样的环境,必须时刻做好危机到来的准备,时刻保持警惕,时刻关注市场环境的变化,并且针对这种变化及时对企业进行变革,只有这样,我们才能在动荡的环境中活下去.江山代有才人出,各领风骚数百年,我认为企业的冬天总是要到来,但同样的,冬天总是会离去,我们只有穿好棉大衣,才能度过严寒的冬天,也才有机会迎接冰雪融化的春天.
世界名著《飘》的读后感。
读《飘》遐思----》读后感 我不得认，自己读的书确实，尤其是名著、世界名著。
校时，匆匆地读《茶花女》、《红与黑》等，也许是由于文学素养的浅薄，或是世界观的差异，它们并没有带给我多大的震撼。
暑假时，友人推荐我读一下《飘》，当时还记得她很神秘，开玩笑地说了声：“读完了，你会改变你的择偶观呦
” 花了一个月的时间看完了它，很惭愧自己像老牛走路似的看书速度，却也不敢恭维自己看得有多精。
读完后，心里有股淡淡的惆怅感觉，朦胧中，总觉得自己身上依稀有思嘉的身影。
读完《飘》，它确实给了我很大的震撼，更唤起我对过去的懊悔。
同时，对书中的描述的人生、友情、爱情，我也感触颇多。
关于人生的善与恶，我不敢妄加评论，因为，毕竟我走的人生路还不及三分之一。
十六岁的我，想法也许是很幼稚的。
《飘》中女主人公思嘉·奥哈拉并不是传统观念的好女人，她有着迷人的外貌、聪慧的头脑、坚强的内心、果敢的行为。
同时，她也骄傲、贪婪、虚荣、追求实际，甚至曾经有过为了达到目的而不择手段，她渴望爱情，不顾一切世俗观念，勇敢地追求自己的爱。
但当感情和现实利益相冲突时，她毅然将经济需求放在首位。
如果说我佩服思嘉，那我更衷情于瑞德，因为我也同样的崇高自由，他的豪放不羁，他的现实，他的勇敢，都传神地说明了他在乱世社会中成长的一个人才，是在乱世生存与发展的强者，强者应适应任何一个社会，这也成了一个亘古不变的道理。
在经济社会中对精神的取舍，在面对新生事物时，是适应还是回避
思索过后，相信我们会有更多的启发
谈到友情，虽然在《飘》中，作者并没有极力去描写友情，但媚兰对朋友的这份友情仍然是让我羡慕不已。
记得桑费有句话：“朋友有三种：爱你的朋友、恨你的朋友、忘记你的朋友。
”我想媚兰就是那种爱思嘉的朋友。
她对思嘉感恩、感激，甚至为了她可以去死，她的真心在临死前终于让思嘉明白她是她唯一的真正朋友。
在人的一生当中，谁能没有朋友
有几个真正的朋友便成了人一生最珍贵的东西。
对待朋友，最好也是最真的办法--那就是真心
读完了整本书，我也摘出了最喜爱的两句话： “美貌并不能使人高尚，衣着也不能使人尊贵。
”--警告贪慕虚荣的人。
“我向来不是那样的人，不能耐心地拾起一些碎片，把他们黏合在一起，然后对自己说这个修补好了的东西跟新的一模一样，一样东西破碎了就是破碎了一一我宁愿记住它最好时的模样，而不想把它修补好，然后终生看着那些碎了的地方”。
一遍匆匆的略读，并不能体味多少真谛，也许，等我再读几遍时，会有更多的收获吧。
麦肯锡方法读后感
[麦肯锡方法读后感]算是第二次看《麦肯锡方法》了，麦肯锡方法读后感。
第一次看完这本书，我就告诉自己说，以后一定要去这里工作。
不能说他改变了我的人生目标，可是那样的生活，真的是很有挑战性。
不得不说，看完书之后，我发现我还有很多需要去努力学习的地方。
1. MECE，me-s ee。
在解决商业问题的时候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
2. 有时候，一个商业问题摆到你的办公桌上让你去解决。
但不管你要冲着哪个方向，在此之前，请你确保自己正在觉得是正确的问题--也可能它并不是先前交给你的那个问题。
客户对自己的诊段不一定是完全正确的。
在解决问题的过程中，你要时不时的从正在做的事情中抬起头来想一想。
问自己最基本的问题，关注大画面，决定你解决问题的优先顺序。
不知道的时候，就说，我不知道，承认比欺瞒的代价小。
3. 电梯测试。
在30秒内甚至更短的时间里把自己的注意概括出来。
4. 成功的进行收集信息的谈话的7个要诀。
5. 为你的情况说明预先布线，以确保成功的秘密。
6. 高效沟通的三个要素。
7，让整个企业接受你的方案。
8. 界定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图麦肯锡工作法：推销研究——组成团队——做研究——进行走访——头脑风暴1. 麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。
如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。
2. 在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉，读后感《麦肯锡方法读后感》。
这才是合理的。
3. 做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。
还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。
4. 走访时，写好走访提纲。
注意聆听和引导。
最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。
改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。
在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。
不要问的太多。
走访完了，一定要写感谢信。
5. brainstorming. 把你发现的要点整理成条理清晰的提要。
麦肯锡推销方案的方法：情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作1. 在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。
不论什么项目，一定要在24小时之前完成。
最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。
2. 保证客户站在和我们一边。
让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。
如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
和麦肯锡工作是一段有意义的经历。
至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。
他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。
3. 方案成型后，你还必须把方案推销给这个企业的每一个层次。
从董事会一直到下面。
把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明细节和条理的时候要清楚到傻瓜都能理解的水平。
（例：我们应重组销售队伍。
改成： 1. 召开所有销售地区的培训会议。
时间，负责人。
2。
按顾客类型把销售人员从新分到新的小组。
3. 新的销售小组跟前20名顾客打电话联系。
）在麦肯锡生存：找到你自己的师傅——好助手——管理自己的生活资料来源：《麦肯锡方法》 埃森·拉塞尔
《赢在路上》读后感---这样的人没有理由不成功
[《赢在路上》读后感---这样的人没有理由不成功]《赢在路上》整本书读下来你找不出什么华丽的词藻，全是一些非常平凡的文字，《赢在路上》读后感---这样的人没有理由不成功。
而作者却用她的成功故事她的亲身经历感动了我。
为什么能够感动我
作者吃了常人不能吃的苦，她勤奋努力，敢拼敢闯的精神感动了我。
她只是一个女人，却取得了很多很多男人难以企及的成就，这让我佩服不已。
是的，像她这么勤奋这么能吃苦这么善于思考的人都不能成功，实在是没有任何理由。
【内容简介】她辞掉国企工程师职位转而做销售。
两年时间，辗转三个行业，从秘书做到中国市场总经理。
当国外IT业刚刚进入中国市场时，不懂英语与计算机的她硬是闯进了世界500强的IT公司，靠着惊人的学习毅力和天才销售绝技，把价值500万元一台的打印机卖到了各行各业，并连续8年领导这个顶尖级的高端销售团队。
一个契机让她开始寻求能帮助更多人成功的职业----而今她被誉为培训大师。
作者第一次跳槽，1992年从内地到广州。
第二次跳槽，从工厂技术员到汽车销售总监秘书。
20世纪90年代初期的广州街头流行着一句俗话：“研究导弹的收入不如卖茶叶蛋的。
”只有经历过那个时代的人才知道，那时只有劳改犯释放出来没有工作去做销售，下乡回城青年找不到工作去做销售。
【感悟】这句话深深地震撼了我
是谁说的销售没前途
有着重点大学本科文凭的她，敢于放下自己的身段敢于从事销售工作敢于从头做起，这种精神是多么了不起，她的空杯心态值得我学习。
在1993年，8000元意味着什么。
我在制药厂工作三年的工资总和都没有8000元。
但我做销售只有三个月，却挣到了8000元。
销售实在是世界上性价比最高的职业了。
第三次跳槽，从汽车销售到香港装饰公司分公司经理。
虽然要独自面对一个完全陌生的城市开展业务的担心和惶恐，但对每天都希望寻找机会，渴望成功的我来说，这是完全不需要考虑的回答。
【感悟】可以看出作者的那种敢于冒险，敢于拼搏的优秀品质。
正是这些品质成就了她，让她取得了令人羡慕的成就。
每天骑车十几个小时，渴了喝口水，饿了吃碗米线，就这样坚持了20多天。
终于有一天，一个客户打电话给我，说要做我的代理商并给了我五万元订金。
而我当时除了一张名片，什么都没有。
我问，为什么这么信任我
他说：“我的装饰材料店就在这条街上，我每天都看见你早早骑车出去，很晚才回来。
这二十多天里，昆明人都在议论你。
说广州来了一个特别勤奋的女孩子，只用两条腿和一张嘴就让大家知道广州来了一个卖玻璃胶的人。
像你这么年轻的女孩这么能吃苦我还真的没有见过，你不可能是骗子。
所以我相信等你的货来了昆明，一定会帮我发大财的。
”【感悟】作者那种吃苦的精神那种坚持不懈的精神着实令我佩服啊，这样看来有什么理由她不会成功。
我们的所作所为，我们真正付出与否，不要以为别人不知道，其实别人什么都知道。
天道酬勤，付出了就会有收获的。
第四次跳槽，从分公司经理到中国市场总经理。
1995年6月，当我回广东休假时，一家新加坡的润滑油公司正在招聘中国市场的总经理，我的一个朋友在他们集团公司里做事，于是他推荐了我，读后感《《赢在路上》读后感---这样的人没有理由不成功》。
“太棒了
太棒了
你太有斗志了
我们中国市场就需要有这种斗志的总经理。
中国市场交给你我就放心了。
能找到你，我真是太高兴了
”但我和我的老板都明白：一个人能把一个兴趣爱好做到极致是多么不容易的事情，要付出多少努力和汗水。
从1993年到1995年，短短两年多的时间，我从一个制药厂的技术人员，为了做销售，学习五笔打字，通过求职一份秘书的工作才为自己找到了做销售的机会。
通过努力，我从秘书做到销售经理，从销售经理做到分公司的总经理，然后做到中国市场的总经理。
一切来的太快，又似乎不可思议。
还是那句话，付出就会有回报
销售是这个世界上性价比最好的职业。
从新加坡培训回来后，完全白手起家，短短一年的时间，我的足迹踏遍了整个中国。
没有节假日，没有白天黑夜，忘我的工作，工作。
现在想想，当初的工作几乎难以言说。
吃饭时，老总对我说：“我从未听说过你这个品牌的油，所以我不会用的。
但你这个人还不错，你是第一个住在工地上的外国润滑油公司的人，其他人都是上来看一下就回到县城的桃花岭饭店住了。
你能吃苦
”【感悟】我们的所作所为，正在不知不觉地感动着别人，只是自己不知道罢了。
结果大年初三我们真的来了。
一待就待过了年十五。
天天在寒冷的冬天给他们讲解润滑油专业知识，终于感动了他们。
给了我们一个适用的机会。
因为他们相信有这么优秀的员工不可能没有优秀的产品。
三个月后，我们接到他们的一笔大订单。
销售的使我生活无忧，但这几年的极限付出也同时使我身心疲惫。
所以，在儿子出生以后，我并没有回到原来的工作岗位。
而是递交了辞职报告，在家里过着相夫教子的生活。
【感悟】趁年轻，好好打拼。
等到成家立业了，好多时候我们身不由己了，好多时候心有余而力不足了，好多时候曾经的梦想已经太遥远太遥远了。
30岁之前想要稳定的生活，30岁之后就没有稳定的生活。
要想过上幸福生活，一定要付出一定要拼搏一定要过上一段艰苦的岁月。
放心吧，这个社会很公平，真正努力拼搏了就一定会拥有幸福美好的生活
一周前你才第一次听说这个这个设备，现在却像大半年的员工对产品如此了解，你是怎么做到的
我回答：“一个优秀的销售员是可以有办法做到任何事情的，那是我一周几乎彻夜不眠不休换来的，相信我，我不会让你失望的。
”因为太勤奋了，所以别人一天工作8小时，我可以工作16小时。
别人需要花三年做到的事情我一年就做到了。
因为太勤奋了，我把正常人需要学习的时间缩短了几倍。
其实这一直是我做销售的原则：碰到客户拒绝时，千万不要强行再介绍自己的东西，而是应该停下来，倾听客户真实的声音。
此时此刻客户的声音是，我不需要你的产品，不适合。
而你要做的是，对不起，我没有了解清楚你们需要什么，所以我要从现在开始了解你。
我们与竞争对手已在其次，我们首先要与客户一起创造出行业的应用，而这种创造源于你对客户有充分的了解，同时客户对你也非常信任。
只有建立在非常高的合作基础上才可能共同发展新的生意模式。
从此我给自己定了更高的目标：我要把自己从一个销售员变成一个销售培训大师，一个市场营销的高级顾问，一个高级演讲家。
在公司工作的第五个年头，我已全面负责电信，邮政，银行，电力，保险，高校，政府，法院，公关，世界五百强制造业等大客户高端事业部的南区销售经理，分管近十个省的大客户销售工作。
【感悟】具备了优秀的实力，地位与财富都不是问题。
正如冯仑所言：“追求理想，随便赚钱。
”《赢在路上》分为两个部分内容。
第一部分是讲述作者是如果变成功的，第二部分则是讲述了有用的求职技巧。
这本书已经看了已经很久了，直到现在我才完成读书笔记。
好多好多的感悟都已经淡忘了，读书笔记也没有那么深刻了。
不过还是收获很多东西的。
学以致用，学习了就一定要运用到实际生活工作中，要总结要反思，不然看再多的书也没有意义。
李胜利\\\/本命年1月13日 〔《赢在路上》读后感---这样的人没有理由不成功〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
《蚁族》读后感
“蚁族”，并不是一种昆虫族群，而是“80后”一个鲜为人知的庞大群体——“大学毕业生低收入聚居群体”。
之所以将该群体名之为“蚁族”，是因为这个群体和蚂蚁有许多相类似的特点：高智、弱小、群居。
“蚁族”也可泛指在贫富悬殊较大的社会中，缺乏利益代言人，并且在经济和社会地位方面处于不利地位，被社会所忽视的庞大人群。
主要特征 首先，蚂蚁具有较高的智商。
据相关研究表明，蚂蚁有25万个脑细胞，在所有的昆虫中，是最聪明的物种。
蚂蚁的高智商能用来描绘该群体所具有的“高知”、“受过高等教育”等特点。
其次，蚂蚁属群居动物，一个蚁穴里常常有成千上万只蚂蚁，这也与该群体在物理状态下呈现出聚居生活的特征相吻合。
此外，蚂蚁很弱小，但若不给予其足够的重视，蚂蚁也会造成严重的灾害（如蚁灾），因此有人称蚂蚁为“弱小的强者”。
蚂蚁这些特点与该群体弱势、低收入、不被人关注，易引发诸多社会问题等方面极为相似。
此外，蚂蚁还有许多容易被我们忽视的优点，而恰恰是这些优点，与该群体有着高度的相似性。
比如蚂蚁永不言弃的精神：如果我们试图挡住一只蚂蚁的去路，它会立刻寻找另一条路。
要么翻过或钻过障碍物，要么绕道而行。
还比如蚂蚁所具有的期待情怀：整个冬天蚂蚁都憧憬着夏天。
在严冬中，蚂蚁们时刻提醒自己严寒就要过去了，温暖舒适的日子很快就会到来。
即便是少有的冬日暖阳也会吸引蚂蚁们倾巢而出，在阳光下活动活动筋骨。
一旦寒流袭来，它们立刻躲回温暖的巢穴等待下一个艳阳天的召唤。
此外还有蚂蚁勤勤恳恳、全力以赴的工作态度等等。
这些特点，都是“大学毕业生低收入聚居群体”的真实写照。
主要分类 学者廉思将这个群体定名为“蚁族”，并根据该群体所处地域的不同，分别冠之以京蚁（北京）、沪蚁（上海）、江蚁（武汉）、秦蚁（西安）、穗蚁（广州）等称呼。
研究调查 根据对北京、上海、广州、武汉和西安等城市研究调查显示，每个城市的蚁族聚居的人群数量都相当惊人。
与就业、教育相比，该人群的性危机凸显。
作为80～90后，他们处于性活跃期，然而，蚁族婚姻状况与同居状况对比。
未婚的人数占到被调查总体的93%，结婚的为7%，与异性同居的只有23%，这比农民工性危机还令人忧虑。
“‘蚁族’的性需求难以得到满足。
在93%未婚人群中有恋人的人占51%，其中的23%的人选择了同居的生活方式，只有33%的人在最近一个月内有过性生活。
就全国成年人而言，平均性生活频率是在每星期1次左右。
然而该群体的67%的人最近一个月没有性生活。
对比之下，‘蚁族’在性需求方面难以得到满足，人际性活动的缺失很可能会通过独自性生活（如：自慰）或其他途径进行宣泄，如果通过其他途径则在很大程度上引起社会问题。
” 不论是“啃老族”，“月光族”，还是“蚁族”，它们指的是当前年轻人，特别是高校毕业刚步入社会不久的大学生们的几种生活观念和生活状态。
我且把它们统称“三族”。
其实这些“三族”现象不是我们中国的特色，它在国外早已普遍存在。
只是我国每年涌入社会的大学毕业生数以百万计，每年流入像北京、上海这样的大城市的年轻人成千上万。
规模上外国不可能有这么多人，所以，在国外这个现象也就不显得那么突出了。
尽管如此，国外的“三族”现象早也引起人们的关注。
在美国这个群体有个比较好听的名称--“youngworkers (青年打工者)。
美国的一家专业机构(Peter D.HartResearchAssociates)曾经对这个群体从1999年至2009年做过一项跟踪调查，调查涉及该群体生活的诸多方面，如就业、收入、医疗保险、家庭生活等。
根据调查他们发表了一份报告，题目为“YoungWorkers -- A Lost Decade (青年打工者--迷失的十年)。
报告显示青年打工者一族在走向社会、开始独立生活的道路面临很多困难和挑战。
当然，报告调查的“青年打工者”与我们的“三族”不一定完全吻合，但是报告反映的情况与我们的“三族”，特别是类似“蚁族”年轻人面临的困惑和挑战是相似的。
生存现状 生活条件差、缺乏社会保障、思想情绪波动较大，挫折感、焦虑感等心理问题较为严重，且普遍不愿意与家人说明真实境况，与外界的交往主要靠互联网并以此宣泄情绪。
生活之下生存之上 “蚁族”多从事保险推销、电子器材销售和餐饮服务等低层次、临时性的工作，绝大多数没有“三险”和劳动
任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
《不要忧伤》读后感
《不要忧伤》强调了对一些受害者案例的研究和近期的治疗技术。
这些技术包括拂晓模拟和其他的光治疗、药物治疗、食物治疗、锻炼和普通的生活方式的改变，同时也讨论了自我评价、思想紊乱的定义，解释思想紊乱的原因和描述紊乱的症状。
还有讲述针对受害者当前在抑郁方面得到的门诊、参与者和支持者的治疗。
当代著名伊斯兰学者阿伊德·哥尔尼博士和利雅得国际伊斯兰图书版权交易所所长穆罕默德·图沃吉勒先生特别授权，由伊斯兰之光网站“伊光翻译”团队组织翻译的《不要忧伤》中文版一书日前在甘肃民族出版社正式出版发行。
该书是近年来在伊斯兰世界影响和发行量最大的书籍之一，适于不同宗教、文化背景和国度的人们阅读。
在东南亚海啸期间，该书一直居东南亚一些国家图书销售量之首。
5.12大地震后，伊斯兰之光网站在最快时间内将这本书翻译成中文，将其奉献给灾区同胞和心灵抚慰工作者。
该书正式出版前曾在国内一些伊斯兰网站连载过部分内容，受到广大网友的广泛支持和欢迎。
《不要忧伤》可以作为走出黑暗冬日的有价值的向导。
冬天人往往感到压抑，食欲也失去了控制，犹喜淀粉类和含糖食物，感到困乏、睡眠不足等。
在《不要忧伤》里，你可以： 作一次自我检测，判断你是否有受季节影响的情绪紊乱，如果有，到什么级别（非常悲伤、抑郁或轻微的冬日忧郁症）。
用不到一周时间，用光治疗法检验你怎样才能驱逐冬日忧郁症或减轻悲伤。
咨询别人，看他们怎样对待悲伤。
从生活方式改变、饮食、锻炼、光治疗法和悲伤源中得到益处。
学习重新设计你的住房或办公室来愉悦你的心情。
这是一本不错的书。
我非常喜欢它，还准备留给我的孩子看。
这本书让我看到了生活的坚强，使我意识到根本没有必要悲伤或认为我处在劣势。
这是一本鼓舞人心的书，不仅是对那些有信仰的人。
这本书写得很好，有具体的现在和过去的实例，这些都可以让你感到你会是一个更好的人。
为什么不呢
我们是好人，有时可能会因为别的原因走了弯路，但只要我们活着还有一口气，我们就能够改正错误，成为一个好人。
我们都有这种经历，我们希望有只手搭在我们的肩上说：“别怕，放松点，事情会好转的，不要悲伤。
” 这就是这本书的内容，也是Dr.Aaidh Al-Qarni所要讲述的。
这本书就是那只手，它告诉我，悲伤、抑郁除了能埋葬和断送一个活人外一无是处。
唯一的区别是我埋葬的是我自己的灵魂。
这是一本为全人类写的书，不管他（她）的性别、种族、宗教和国籍。
每个人都可以从不同的层面得到益处。
