德鲁克《管理自己》读后感
[德鲁克《管理自己》读后感]虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们，德鲁克《管理自己》读后感。
今天，当我阅读这篇《目标管理和自我控制》的时候，再一次被大师的管理思想深深折服。
德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。
” 德鲁克认为,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。
与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。
如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。
要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。
通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。
尤其是在管理的目的和责任方面。
我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，读后感《德鲁克《管理自己》读后感》。
我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。
管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。
通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。
很多资料对德鲁克的评价是非常高的，比如说，不错过德鲁克的三大理由：1.他是对全球管理者影响最大的大师；2.他是真正影响世界管理趋势的大师；3.他是格外值得中国管理者学习的大师。
不错过此书的三大理由：1.这是德鲁克管理思想的精华本，让您在最短时间掌握大师的核心智慧；2.生动的分析与表述方式，让您掌握大师智慧更加轻松；3.大量中国式管理案例，将大师智慧与您的管理实践更紧密地相结合。
通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。
其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。
认真去读、去身体力行，必定会有收获。
绩效考核怎么写
《企业管理五步走》读后感看完这篇文章，感觉是简练并且比较实际的一篇文章。
没有什么繁文缛节的东西，确实是一些相对是在的言论。
对于企业的管理陈教授把其分成了五步，而这五步中我感觉每一步都是非常重要的，其中计划管理、流程管理和组织管理从实际的企业运营中给出了比较规范的细则，给于我们实际的操作依据。
对于计划管理，文章中首先声明了这样一个观点：计划本身属于管理的一部分，是解决管理与资源之间关系是否匹配的问题重要环节。
明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。
计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。
而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。
而以上资源的特殊性又决定了计划管理是企业高层的重点，需要企业的高层的严密运作。
对于流程管理，文章中提到了流程是提高企业效率的关键。
并且强调了传统的管理模式对于企业的流程多少有一些消极的影响，比方说日本传统的家族式的企业流程管理模式在其发展一定程度以后就会表现出很大的局限性，企业的效率开始低下了，文章中也多次提到了中国的传统思想对于我国企业的深入影响。
虽然可能有一定改进，可是其传统的思想已经是深入员工的心里，尤其是在一些在企业工作时间长了员工身上表现的尤其明显，对于流程管理的改进构成了一定的阻力。
另外文章中多次提到了思维习惯的影响，那种“顾小家，忘大家”的思维方式不管从那个方面来说都是不利的。
从我周围的学生工作中也能够体会到这一点，如果一个学生的组织要想做好，那种各个部门的积极的沟通和交流是非常重要的。
总的来说就是在分工明确前提下做到知己知彼相互沟通。
好比是年糕一样，江米和枣的相互有效结合才能做成一块，而在外人看来，虽然枣和江米是混合的，可是枣还是枣，江米还是江米，但是味道已经升华了。
我们的目标是做好这块年糕，而不是简单的把枣和江米做熟了得。
另外呢在文章中多次强调从企业文化上确立绩效作为导向的作用，培植一种以绩效作为员工重要考核标准的企业文化氛围，从根本上去激励员工，带动起员工的积极性，从而带动起企业的积极性。
对于管理层来说怎么去在流程上改革和不断地改进，其方式和细节是需要认真思考问题。
因为改革的彻底与否，企业的高层管理人员有着很重要影响。
对于组织管理，我倒是没有感觉到什么新意，不过有两点我是比较注意的就是专业化和分权的概念。
其中专业化能消除人们对于权利的崇拜，就是说管理标准的细化以及规章制度的严密指定，人治的削弱，对于组织管理还是拥有很大的积极意义的。
换句话说，一切都有标准，标准是放到了那里的，一切事务的处理以事先大家同意的标准为依据，事情就好处理很多了。
不会出现那种外界认为不公平的现象，因为标准是事先定好了的，你进入我的企业就是同意了我的游戏规则，要不你可以不和我们一起做，很简单的事情。
再有就是分权，以我个人的看法，权利是需要严格分明的，需要有人对某项事务负责的，而不是等除了事情再去考虑是谁的责任，其中文章中提到的“授权”与“分权”的概念是很有实际意义的，如果两者真的可以分的很清楚，那么这个企业的运作就已经相当的有水准，而我们现实中真正能够做到权利严格分明的又有多少呢
对于战略管理和文化管理，层次就稍微深入一些了，对于每个企业也就个性化了一些。
这两项不是具体的运作措施和方案，是一种深入的文化内涵的开发和研究。
对于管理层，这两项的培植需要的不只是耐心和勇气，更多的是智慧和长期的思考。
对于战略管理，文章中强调了一个“企业核心竞争力”的问题，其中又强调了一个“企业潜能”、“顾客至上”和“难以模仿”等词汇。
一个企业怎样才能拥有核心竞争力呢
市场和顾客是必须要了解和把握的，因为企业不就是靠市场和顾客去生存吗
把这两方面做到位了，企业的日子也不会难过到哪里去。
对于海尔，战略的管理真的可以说是一种楷模，从一本《海尔·商道》的书中我了解到海尔的战略管理做的让我感到很是惊奇和佩服，不能说是相当的到位，因为我的资历还不能发表这种言论。
但是一个企业的战略对于外行都能够在短时间的认同，不能不说他的企业战略文化的成功的确是不一般。
海尔就是在最短的时间内确立了自己的市场两道地位提高了自己的竞争实力，才拥有了核心的竞争力，把自己的独特的管理经验融汇到了自己的企业战略中，才拥有今天的实力。
很多的企业来海尔去考察，甚至张瑞敏都承认，每天海尔都要有专门的人来接待这些企业，海尔是热情的，那些企业的领导者在赞不绝口之余也流露出自己的回去后的愿景，可是大多的反馈信息都是海尔的企业文化是难以复制的，也就是说海尔的核心的竞争力是难以复制的，这说明了什么呢
对于文化管理，要说的其实挺多的，案例也是多的不得了，一种理想的企业文化，会给企业带来更多的人才和机遇，可以使企业拥有良多的市场机遇。
消费者对于一种企业文化的认同的意义远远要比单纯的产品的认同深厚的多。
文章上强调的企业文化管理方面已经很完备了，我想一个管理者重要的是怎么在实践中不断地完善自己的企业的文化，作为一种标准推广开来，最后提升成为一种企业的形象。
我们国家的企业管理者在这方面真的是需要好好去动动脑子，总是发愁在荒山上找我的柴火，那怎么可以
也就是说管理者不能单纯的从一些企业运营的琐碎的讨论去获得某些所谓的经验，应该给自己的员工、给自己一个愿景，就是奔头吧，那样一个企业的才能健康地积极地生存下去，青山长青，那柴火还愁没有吗
这五步真的是不好走，至少每步都走好真的是需要很大的努力。
不知道那些企业的老总怎么看待这篇文章
尤其是那些和政府有不错的关系的老总会怎么想……
《管理的实践》的读后感
员工的考核内容包括以下，并依据以下进行考核：工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人\\\/物\\\/机\\\/环\\\/法的安全状态） 3．相关技术\\\/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款\\\/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标\\\/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求\\\/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多\\\/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准\\\/差、需改进）：69分以下。
如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果
绩效考核管理的难点之一就考核对象的千差万别，适用的考核方法标设置、评分标准与考核结果不相同。
一线部门、业务部门、核心部门因为涉及工作内容和性质的原因，很多时候是多做多错。
而一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。
本案例中描述的现象是极具典型性的。
久而久之，绩效管理的优势没有体现出来，负面的影响却越来越大。
那么，怎么办
如何应对。
我觉得以下几点是我们需要注意的：一、绩效管理本来就是差异化的差异，是绩效管理本身的性质决定的。
要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。
这种差异的产生，前文已经作了分析。
事实上，在任何一个企业，不同的企业和行业，每个岗位的地位和价值是不同的。
在营销类的企业，销售岗位会处于企业岗位的核心；制造类的企业，生产部门的地位更加突出；技术型的企业，研发部门的价值要略高。
也就是说，一个公司内的各个部门，在业务价值上是不对等的。
我习惯称之为“业务价值位阶”。
我们知道，各个部门的目标是对企业目标的分解。
对各个部门的绩效考核，是基于企业整体目标与愿景而设置的。
围绕企业总体目标，每个部门提供业务或职能上的支撑。
有一些部门或岗位处于核心，而另一些部门或岗位则属于辅助支持。
具体到酒店行业，客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位，应当成为公司的核心岗位。
这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。
在制定考核指标、考核标准时，应当重点考虑。
因为他们绩效的好坏，更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑，影响着酒店的业务发展。
所以，这里有两个结论：第一，基于一线部门的重要性，其绩效结果的考评幅度更大，更加细致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在绩效考评指标的设置等手段上，适当地对上述岗位予以倾斜。
所谓平衡，并非是一刀切，吃大锅饭。
二、绩效考核方法上的平衡部门与岗位工作内容与性质上的差异是客观存在的，但在选择绩效考核方法上，却可以进行一定的选择，以达到平衡的目的。
绩效考核的方法举不胜举，常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。
这里不一一赘述。
我提醒大家关注的是，不同的考评方法，有一些是能反映工作内容的差异的，有一些是可以平衡结果的。
MBO、KPI更接近于前者，而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的（当然，问题是不能反映部门之间的绩效差异）。
根据不同的需要，选取合适的方法是我们应当把握的。
三、修正系数——我们的实证应用我个人并不在酒店行业从业，但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。
绩效管理工作，一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。
部门绩效的差异，或者说员工对于绩效结果的不平衡感，其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。
综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果，通过运用修正系数的方式，可以达到平衡的目的。
具体来说，我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核，再按照强制分布法对员工和部门进行排列，并设置相应的系数。
最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。
举例来说，假设部门绩效排名第一赋值1.2，部门第二赋值1.1，个人绩效按照排名第3赋值1.0，第4赋值0.9.那么，部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1，部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。
通过部门系数与个人系数修正，达到平衡的目的。
HR必须懂业务周日听课，一个资深的HR在台上陈述她的观点：HR必须懂业务，必须有HRBP工作经验，并举了实例，之前因为不了解业务，业务部门很反感HR人员，认为他们高高在上，纸上谈兵，应有的支持没有，申报的用品卡的厉害。
于是人力资源总监派人到业务部门去体验工作，一周后，HR回来发表感慨，一线业务太不容易了，装车卸车风口一站一天，冬天呼呼地大风，他一个小时就受不了了，给他们推荐女员工难怪不要，根本干不了这活，办公室里手都伸不出来，还要打电脑，应该配电暖器。
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这就是最浅显层面上的HR要懂业务。
我们单位也有例子，午餐，要是公平的话餐费按照人均一除就行了，但是有的女员工，只吃1个包子，有的男同志6个包子，天天这样，女员工能没想法么
分人按量记账才是公平。
绩效考核也是如此，后勤部门也有工作的量化标准，财务部门也有，你不懂财务，就无法确定财务绩效制定的办法，有办法，请外脑，讲解，然后我们听，我们学。
工程也一样。
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现在有个好处，就是网站什么资料都有，各个公司绩效考核的办法，都有，学习借鉴一下，我相信一句话，只怕有心人，一看很难，退缩了，这个难题总在你面前，冲上去搞懂，于是就过关了。
绩效是难题，很多企业表面上在执行，其实有不公平的地方，我这么多年工作经验，多数员工是很老实很公平的，拖把用的只剩棍子了，才胆怯的申请新拖把，其实早该换了。
很多抱怨你如果肯认真去接听，尤其是如果你敢去试试看自己受得了受不了，你就知道很多抱怨是最基本的条件都没有达到才产生的，应该有人替他们主持公道，这个人可能是部门负责人，可能是HR。
我总是感慨于一件事，当下水道有味道出来的时候，有三种人，一种人往外跑，越远越好，恨不得出国最好。
第二种人宁可闻几年，也不去自己查看一下，或找人修理一下，只是每每抱怨。
而第三种人一句话不说，上去认真检查，找到问题，解决问题，或寻求帮助解决问题。
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选择是自由的，但是结果是不一样的。
让我们耐心、认真、踏踏实实的把业务学好，把绩效分解好，把工作做好。
绩效考核管理需要系统思维一、从管理系统性思维来看案例的绩效考核工作。
案例中有个奇怪的提法，让我对案例提出问题是否存在系统性思维的误区产生了疑问。
公司开始不需要绩效考核，就能让业务稳定下来，说明大家积极性不错，管理作为一个系统还是处于平衡的。
绩效考核的作用是改变激励现状对良好业绩无效的状态，那么业务稳定时期就不是推行绩效考核的最直接原因。
这样的话，从整个管理系统的角度，绩效考核工作就不能成为现阶段管理系统改进的重点，因为管理系统并未提出被改进的需求。
在需求并不明显的时候，做任何工作，都将事倍功半，因为不是好时机。
二、如果忽略第一点想法，一定要把绩效考核工作作为人力部门的重点工作的话，需注意以下问题。
首先，还是要明确目的，明确做绩效考核工作的目的是谁产生的。
在管理中，并不是使用了所有的管理工具后，管理就改善了，有时候反而会更糟。
所以，管理工作必须紧抓目的，不能为了管理而管理。
1、案例中的部门负责人引进绩效管理的愿望是很微弱的，可能还有抵触，其实这非常明白的显示了，部门领导没有做绩效考核的需要。
因此，在现状要还在幻想部门领导很需要，很配合做绩效考核，是很不现实的。
2、如果这个需要是人力部门的，那就可悲了，基本不要想有好的结果。
因为人力部门将面临老板不重视（没反对，但觉得成与不成都可以试一试）、部门领导觉得增加工作多此一举的境地，这种情况下，能指望人力部门能做出什么成绩呢
3、但如果这个需要时老板的，还有的一试。
如果老板也是无目的地心血来潮，听老板的话是人力资源部的最佳选择，自己提供专业知识，决策让老板来做，自己也没资格动这个脑筋。
西方对绩效考核管理的工具，基本上都要做工作任务分解，分解的源头，就是老板的目的，说大了，叫公司战略目标。
如果老板的绩效考核是有的放矢，那人力资源部就有很大的发挥空间了。
如果按KPI的做法，先要将老板的目的分解任务到部门领导头上，我不信部门领导不需要人力资源部来协助建立绩效考核体系，因为部门绩效不好，直接影响到部门领导的绩效和利益。
这样的话，事情很快就会得到改观。
如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果
我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。
一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。
这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。
严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡
1\\\\工作种类不同,考核的标准也会不一样:线的工作人员工作性质不同，所以可以允许员工将标准订得稍微低点，如客户投诉次数大于等于2次\\\/月，超得则扣分。
而财务部、工程部等他们的工作是靠自身所控，而且财务的工作就是要求零出错率，而且这种职能部门的工作量也比较稳定，不会在一线员工与管理会因为淡旺季度的不同，而增减工作量。
绩效考核就是要平衡企业内部各部门之间的不平衡状态，如果总是让职能部门拿到第一名，其他部门的也就没有什么奋斗的方向了。
2\\\\按相同性质的部门进行统一标准考核；比如将一线服务部门与一线的操作部门进行同一套考核标准，职能部门独立出来，这样就两极分化，避免一线与二级部门之间的差异。
从企业的架构上分析，相对而言，二线部门在薪酬福利上会比一线的要好，劳动强度也弱些。
而一线是直接给企业带来收益的，而且也是在企业职级权限较低的一群人员，如果在绩效考核方面对他们没有优势，就会带来负面的影响。
3\\\\交叉考核；由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。
相互的监督与交流有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。
绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。
切忌用一把尺子来衡量不同岗不同酬，也应有不同的考核标准。
你们公司是个典型的服务行业，存在一线部门直接面对客户，每天要与客户打交道，难免就会有投诉，因此他们考核上就应该与不直接面对客户的二线部门区别开来，不应该用一个考核标准来进行绩效，否则你们的绩效体系就是不完整的，会有许多隐患。
对于这类企业特别，我想应该找关键指标，在制定考核指标上来完善。
对于二线部门如何来制定
因为工作性质原因，他们的工作相对固定，每天处理的事务差不多，主要考核其认真度、按时完成率等方面，只要达标了就算合格，也不必扣罚，因为他们的工资本来就不如一线的高。
但对于一线部门制定考核时，要讲究一点策略了。
我认为可采用，基本工资加上高绩效的结构。
就是如果完成工作好，那么可享受较高的绩效工资，这样就远高于不易犯错的二线部门，如果经常犯错，就会被扣款较多，就拿不到高绩效工资，甚至奖金。
这样就促使他们更加认真完成工作，避免犯错。
如何平衡两个层次员工
一是修订现有绩效考核，把两类部门考核标准区别开来，找出准确的考核关键指标；二是广泛征求员工意见，有时员工的意见会给我们以新点子，启发我们新思路；三是试行一段时间新办法，用实践来检验是最好的办法，不足的方面加以改进，才会有新的更加合理的绩效考核标准；四是沟通两个部门思想，让大家知道为什么出台这个新的绩效规定，对大家有什么好处，统一认识很重要；五是重点做好部门领导工作，他们在某种程度上是直接面对员工的，他们理解的好坏，会决定着这项工作改进成功与否；六是及时兑现奖惩承诺，让广大员工明白干的好就是多拿钱，干的差就是被扣罚，促进更多的员工努力向高绩效目标前进。
施工员绩效增长读后感
可以写哪些工程项目并取得的成就，一般都写一好较大的项目及一些的项目。
具体范例如下：新的一年展望在即。
xx项目从20**年4月中旬正式施工到现在，主体分别于20**年6月初，20**年10月中旬全线投入使用，这成绩与公司的正确领导及项目部全体员工的辛苦劳动是分不开的，也是我们设计部、物资部、工程部等公司上下团结协作的结果。
在工程的整体建设过程中，也深刻认识到团队合作的重要性，一些自身的不足，团队的融洽度等等都是影响工程顺利进行的关键因素。
为此，现将工程工作总结如下：一、工期进度方面工程在建前期，在公司上下一致的努力下，整体运作良好，工程从安全，质量，进度等各方面呈现良好趋势，但是原材料的加工好坏是一项重要环节，为此在材料进场过程中，对其材料的审核验收关系到工程安全、进度等重大环节。
二、工程施工安全方面现场施工要能够真正意识到安全生产是企业和个人铸就中太精品的前提和保障。
能够认识做到“以人为本，安全第一”的社会态度，能够做到安全设施的投入、安全教育、预防为主的重要性和必要性。
三、工程施工质量方面百年大计，质量为本。
xx项目，随已经完工，但是依然遗留有很多棘手问题，如：屋面板阳光瓦搭接处的漏水，墙面窗户的漏水……着实给甲方的生产造成了一定影响，同时也为公司造成了不必要的损失，对此我深感愧疚，目前一直在努力修整中。
鉴于以上我觉得在工程施工过程中时刻监督其施工程序，避免工人麻痹思想，要与作业班组签订技术交底，必要时签订质量协议，并制定相应质量检查周期，在施工过程中发现的质量缺陷在施工中落实解决，真正做到质量问题在质量检查的动态管理之内。
严格按照国家规范、标准与分户验收标准施工，把各项质量落到实处。
四、成本控制和工程预付款，施工初期编制了详细的施工预算和材料用量计划，在施工过程中根据现场条件的变化、设计变更、洽商等变化因素又逐步加以完善。
各施工班组凭任务单领料，材料进出库有详细的记录。
在保证材料正常供应的情况下，杜绝浪费。
切时做好甲方沟通，确保款项支付力度，为公司做好最切实有力的后援保证。
与各作业班组签订的劳务合同，我们按照合同也从未有过拖欠，随偶有推延，现场也尽量做好了安抚工作，确保最后让农民工安安全全工作、欢欢喜喜回家。
回望今年的工作有成长也有不足，清醒分析自己的工作中的不足和优点，认识差距，接受经验，吸取教训，在今后的工作中扬长避短，提高和改进施工方法，这是日后工作的宝贵财富。
日后逐渐完善自己的观点和意识，不断提高专业素质和水平，加强责任心，培养爱岗敬业精神，以人为本，强化管理，增强团队合作精神。
让我们工程部的成绩鉴证“辉煌郑通，展现铁军风采”。
我是一家生产汽车配件厂的厂长，需要对总公司写份绩效目标承诺书，应该怎么写啊
主要要从安全、产值、质量
我做项目管理工作，总公司对我们进行培训，每个项目经理发了一本周志轩的《目标管理与绩效考核》，让我们读完后写一篇读后感，读完一本书写一篇读后感，请...
管理方面的书读后感500字
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。
对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。
团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。
团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。
各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。
遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤： 第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。
其中最重要的是KPI考评标准的确定。
绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则： 1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据； 2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求； 3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致； 4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求； 5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80\\\/20）原则。
然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。
在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。
在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。
对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。
例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。
这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。
这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。
由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。
只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。
通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。
专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。
对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。
标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。
同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。
在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。
从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
