供应链的概念是什么
供（Supply Chain)的思想源于(logistics)，原指军方勤补给活动。
随着商业的发便逐渐推广应用到商业活动上。
流通系统最终目的在于满足消费者，将流通所讨论的范围扩大，把企业上下游成员纳入整合范围，就发展出供应链。
希望能对相关的企业个体以及流程加以整合，以减少浪费与重复，并通过各相关企业紧密的合作，来提高经营绩效与服务水平。
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义：美国供应链协会(Supply Chain Council)对供应链提出以下定义：供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，所有对产品的生产与配销之相关活动流程。
Steven视供应链为透过信息流的传输及物料流的回馈将物料供应商、生产设施、配送服务及顾客连结在一起管理。
Ellram认为供应链是使处理从供应商到最终消费者的物料规划及管制的整合方法。
Harrington认为供应链包括产品流及信息流两部分，属于双向流程，从供应商到消费者间所有的成员，形成一个虚拟的企业联合体，将采购、制造、分配产品与服务提供消费者的活动连接在一起。
英国著名的物流专家Martin Christopher在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了这样的定义：供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。
我国学者单汩源在其《供应链管理及其应用研究》中提出：供应链是借助网络技术，将分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行集成，力图通过各个组织之间相互的责任分担、利益共享等机制来共同获得收益。
蓝伯雄等认为：所谓供应链，就是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。
原材料、零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整的供应链的全部活动。
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB\\\/T18354-2001)中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
供应链概念经历了一个发展的过程。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等过程传递到用户的一个过程。
传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业自身的资源利用。
随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程片，这是更大范围、更为系统的概念。
这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。
现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。
此时对供应链的认识形成了一个网链的概念。
我国著名学者马士华在其《供应链管理》中认为供应链比较确切的定义应为：供应链(Supply Chain, SC)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链描述商品的需求到生产再到供应过程中各经营实体（供应商、制造商、经销商和顾客）和活动（采购、制造、运输、仓储和销售）及其相互关系动态变化的网络。
供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，每一个企业在供应链中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。
对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。
企业开展供应链始于运输管理方面，后又延伸至入库、最终产品库存、物料处理、包装、客户服务、采购和原材料等方面。
在供应链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流，在供应链上流动的各种资源，应是一个不断增值的过程。
因此，供应链的本质是增值链。
对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种情况下提出的。
美国生产与库存控制协会(APICS)定义供应链管理：规划(Planning）、组织（Organizing）、及控制（Controlling）所有供应链活动。
全球供应链论坛(The Supply Chain Forum)提出的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。
Lambert, CooperandPagh认为供应链管理是一个关键企业流程的整合，它整合了从终端使用者到原有供应商的流程，它提供了增值的产品、服务与信息给顾客和其他投资者oSchary认为供应链管理是用以管理企业的产品流动、服务流动以及消费相关信息的管理机制.Evens认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
我国学者徐贤浩等认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大区别。
我国的《物流术语》中定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
对于供应链管理，虽有许多不同定义，但基本都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
马士华在其《供应链管理》中认为供应链管理（Supply Chain Management）是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，整合供应链的上中下游，最大程度减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来快速满足顾客需要的整个管理过程。
也就是在恰当的时机内以合理的价格将合适的产品投放到正确的地点。
供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，提高顾客的满意程度，是一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体，以顾客满意度为目标，改革和优化链中各环节，达到在提高顾客满意度的同时实现销售的增长、成本的降低以及投资的更加有效运用，从而全面提高企业竞争力。
什么是ERP供应链
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。
它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
ERP是在20世纪80年代初开始出现的。
从90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入中国，并迅速扩展。
接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品，例如开思ERP、利玛ERP、和佳ERP及博科ERP等。
ERP系统的特点及核心内容包括有：·企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。
·物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。
·ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。
数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。
?·对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。
·采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B\\\/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。
在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。
·集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。
传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。
有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。
但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。
后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。
例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。
伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。
这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。
而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。
此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。
哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。
这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。
菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。
在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
从供应链最前端开始案例中介绍的供应链，包括了理论供应链的哪些部分
链核础与流程架构供应链管理中的采购流程与战略供应链视角下的生产与库供应链核心基础与流程架构供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。
科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。
一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。
”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。
供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。
常见的供应链管理方法： 快速反应（QR） 快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
有效客户反应(ECR) 有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。
它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。
也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。
有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
ECR与QR的比较 25种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别 (一)QR与ECR的差异 ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。
这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。
纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。
（l）侧重点不同。
QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。
（2）管理方法的差别。
QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动 （3）适用的行业不同 QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。
（4）改革的重点不同 QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。
ECR改革的重点是效率和成本 (二) 共同特征 表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。
具体表现在如下三个方面： 1. 贸易伙伴间商业信息的共享 2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务 3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化 为什么要实施供应链管理 供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。
从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。
事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。
解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。
从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。
这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。
而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。
风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。
在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。
在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。
实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。
不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。
因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。
上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。
最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。
第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。
第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。
供应链管理与优化的方法 供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。
所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。
为什么呢
原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。
比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。
如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒
正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。
这才是核心，才是根本。
下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”： （1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的； （2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链； （3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度； （4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。
（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。
供应链管理提出的时代背景[1] 1.全球一体化 纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。
就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。
在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。
这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。
而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。
缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。
市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。
2.横向产业模式的发展 仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展，我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。
由于IBM的战略失误，忽视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断了行业内的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式，当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS\\\/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。
70年代 IBM垄断一切的时代一去不返了。
当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。
而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使发展受限。
另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。
这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。
而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。
同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。
3.企业X再造 回顾11年前，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer) 和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。
该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度，并给出了 BPR的概念，以期望打破部门界限，重塑企业流程。
而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代，信息时代的最大革命就是计算机网络的应用，计算机网络带来的最大变革就是共享。
人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的，而计算机技术通过信息共享，透明化了企业内部流程的运作，打破了这种垄断。
在早期的ERP项目实施中，由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系，而遭遇到了失败。
今天我们谈到信息化，一般都会有意识地提到BPR，这就是观念上的进步。
而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节，面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展，企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上，就需要在不断增强自身实力的同时，增强与上下游之间的关系，这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的，只有相互为对方带来源源不断的价值，这种关系才能够永续。
在2002年，钱皮又灵光闪现，将此归结为《企业X再造》，为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。
随着互联网技术的发展，这种共享、协作的观念也一起跨出企业。
我们今天所谈及的SCM，正是为了实现这种观念而进行的一次实践。
从SCM的时代背景，我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势，因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用，SCM系统是其中最为主要的部分，SCM系统的实施，也成为了企业信息化的最新趋势。
本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论，探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。
供应链管理中的关键问题 事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。
只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。
具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些： 1、配送网络的重构 配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。
这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。
2、配送战略问题 在供应链管理中配送战略也非常关键。
采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略
需要多少个转运点
哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。
而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。
直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。
3、供应链集成与战略伙伴 由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。
但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。
那么集成供应链的关键是什么呢
信息共享与作业计划
显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
4、库存控制问题 库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存
终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值
终端渠道应该采用多大的库存周转率
终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。
5、产品设计 众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。
那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
6、信息技术和决策支持系统 信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。
供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据
如何进行数据的分析和利用
Internet的影响是什么
电子商务的作用是什么
信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具
7、顾客价值的衡量 顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。
最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。
虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。
当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。
比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。
总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。
供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。
2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。
任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。
时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。
另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。
改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。
供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。
3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。
在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。
比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。
因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。
4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。
传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。
客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。
物流与供应链管理的关系
【摘要】物流管理作为现代链管理思想的起源，同时也是供应链管理的一个重要组成部分，与传统的物流管理有着很大的区别。
因此，了解物流与供应链管理的关系，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中的物流管理的作用很有必要的。
【关键词】物流管理；供应链；联系与区别一、物流的概念随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。
物流的主要功能是创造时间效用和空间效用，主要方式是通过仓储克服空间距离。
物流是对人们为满足某种需要而组织社会物质活动的系统活动的总称。
物流研究的主体是“物”，“物”是指一切物质资料（包括生产资料和生活资料），即经过人类劳动加工的全部社会产品，它包括一切有形的和无形的各种产品。
美国物流管理协会对物流的定义是：“所谓物流”就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动。
”二、供应链管理供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理，其核心是以供应为基点，将生产、流通直到消费者终端连接起来，实施高度组织化和现代化的管理。
它的三大要素是
如何优化物流供应链管理的五大步骤
随着第一、第二利润开发潜力的缩小，这个利润源泉越来越受到重视。
流配送体系是物流系统的重要环节，其配送效率的高低直接关系到整个物流体系运行效率的高低，进而影响企业的核心竞争力。
连锁超市的物流配送具有小批量、多频次等特点，其配送成本的增加不仅仅体现在货运车辆数目的增加上，还体现在配送线路的不合理选择上，这些不合理性直接导致的结果就是配送效率低、配送成本高。
为了降低企业成本，增强企业核心竞争力，物流配送体系的优化研究受到了广泛的关注。
随着信息时代的到来，电子商务的出现，物流配送对实体店的销售也带来了威胁和打击。
更多家庭和企业也采取了线上购买线下配送的方式。
目前连锁经营超市物流配送模式主要有四种:供应商直接配送、自建配送中心配送、共同配送、第三方物流配送。
本文以世纪华联超市配送中心为例，主要承担周边小区小型营业商店以及住户的生活需求。
现为提高物流配送效率效率，降低配送成本并满足客户对配送时间的要求，有效规划配送路线，从配送路程长度按角度出发，提出车辆应怎样安排其配送路径。
基于节约里程法建立模型，对世纪华联超市目前的配送路径进行优化，规划配送线路并且将优化配送后数据与优化前进行比较分析由于连锁超市和物流配送在我国兴起的时间不长，还存在非常多需要解决的一些问题，因此我国的物流配送现状比预想中的要差很多，物流配送中心的建设尚还处于不成熟的阶段，所以并没有对我国连锁超市的发展起到很大作用。
我国连锁超市物流配送存在的问题是十分明显的，这主要是由我国物流业起步晚、发展缓慢的现状所决定的，我国连锁超市物流配送中心建设很盲目，效率低下。
并且由于我国企业比国外落后几十年，缺少现代物流和强大资金的坚强后盾。
最重要的是配送服务落后功能欠缺。
配送不是一般意义上的配货，是配合送的结合，有配货，分货，理货，送货。
涉及到了仓储，加工，分拣，包装，运输等很多工作步骤。
物流配送就是这些工作的有机组合体。
世纪华联超市现存物流配送模式比较单一化，自建和自型配送的配送模式很阻碍现代物流发展和增加时间成本。
根据2009年8月1日颁布的《中华人民共和国国家物流标准术语》的相关内容，所谓的配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户节约里程法是用来解决运输车辆数目不确定的问题的最有名的启发式算法。
配送是仓库与门店的连接点, 在超市运营中发挥着不可或缺的作用。
本文从配送路程长短对超市成本影响角度出发，建立基于节约里程法的工作安排模型，最终较好地节约了超市的配送成本，为超市创造更好的经济收益。
本文首先阐述了节约里程法的定义及vrp路径优化定义及方法。
，然后选取以世纪华联超市二号桥店为中心周边的十家店铺为例分析其配送路径问题。
并用节约里程的方法优化其配送路径问题。
物流配送改善的应用，最后对应用 过程中存在的问题提出了优化建议（vrp路径优化分析）。
具体分析了节约里 程法在配送路径优化中的应用方式与应用效果。
运用节约里程法对世纪华联连锁超市配送线路进行规 划，经多次求解，规划出线路短、耗时少、运输成本低的配送路 径，对企业的配送路径规划具有重要参考价值。
节约里程法 的原理简单、操作容易，便于推广。
实际应用中建议综合考虑 交通状况、客户的特殊送货时间等因素，克服节约里程法的缺陷。
通过实例应用分析可以得出，节约里程法可以很好地提高配送效率，降低企业成本，提高企业竞争力。
同时对节能减排、减少环境污 染、减轻交通压力有着重大的社会效益。
但是用节约里程法求解最优路线得到的并不是最优解，而是一个较优的配送线 路方案。
不过节约里程法可以在较快的时间内求出一个相对较优的结果，实为目前解决线路优化的最佳选择。
节约里程法原理是依次将运输问题中的两个回路合并为一个回路，每次使合并后的总运输距离减小的幅度最大，直到达到一辆车的装载限制时，再进行下一辆车的优化。
优化过程分为并行方式和串行方式两种。
利用节约法确定配送路线的主要出发点是，根据配送中心的运输能力和配送中心到各个用户以及各个用户之间的距离来制定使总的车辆运输的吨公里数最小的配送方案。
另还需满足以下条件：（1）所有用户的要求；（2）不使任何一辆车超载；（3）每辆车每天的总运行时间或行驶里程不超过规定的上限；（4）用户到货时间要求。
我们在今后的物流配送中也可以用到vrp建立模型，基于节约里程的方法进行分析。
在运输组织中，选择时间短、费用省、效益好的物资调运方式，是关系到降低物流费用的重要问题，因此对运输路线问题进行优化设计很有必要，除节约里程法外，优化运输路线的方法有线性规划、图上作业法、表上作业法、节约里程法等，通过运用这些数学方法进行量化分析，选择最佳运输路线，达到降低运输成本的效果。
的要求，对物品进行的分割、拣选、组装、加工、包装等一系列操作，按照用户指定的时间送到顾客指定地点的物流活动。
在这些作业中，制定配送路线优化方案是一个非常重要的问题。
也是供应链研究中的一项重要内容。
在配送作业中，管理者需要采用有效的配送方案提高物流服务水平，降低成本。
配送方案是指配送中心根据不同客户下的订单，进行合理的拣货、分货、包装、配载后， 用不同车辆来组织配送的活动。
其重点内容就是根据不同客户的需求量来合理分配车辆和选择优化路线。
但是，在实际的运作过程中， 由于城市管理中存在着诸多问题，例如，城市道路限行、单行道等， 再加上从事配送的车辆工作条件复杂，配送服务对象网点分布较散， 客户所需商品琳琅满目等多重因素的影响，不仅服务对象多，货物种类繁杂，而且运输服务地区内客户要求送达时间也不尽相同。
因此，如何求解优化配送方案就成为当今探究的重要课，得出结论节约里程法可有效提高配送效率，降低物流配送成本。
谁有设计某一个行业的供应链的设计啊
根据物流作业承担者的不同，以及相关组织在物流过程中所扮演的角色不同，可以将这些物流形式分别称为不同方物流。
例如，“”、“第二方物流”、“”、“第四方物流”以及“”等。
一、（the First Party Logistics, 1PL）是指由物资提供者自己承担向需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。
二、第二方物流第二方物流（the Second Party Logistics, 2PL）是指由物资需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。
三、（Third party Logistics, ）是指由物资流动的提供方和需求方之外的第三方去完成物流服务的运作方式。
第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部的外部服务提供者。
四、第四方物流第四方物流（Forth party Logistics, 4PL）是指从事物流服务业务的不需要自己直接具备承担物资物理移动的能力，而是借助于自己所拥有的信息技术和实现物流的充分的需求和供给信息，并加上对于物流运作胜人一筹的理解，所开展的物流服务。
五、的提法（Fifth party Logistics, 5PL）是指从事物流业务培训的一方。
上述所提的多方物流形式将会长期并存，这正是社会多样化的表现。
但是，其中第三方物流在物流活动中的作用将越来越重要，而第四方、第五方物流随着知识经济社会的到来，必将成为物流业发展的新的领域。
然而，即使如此，第一方和第二方物流仍然会与新兴的物流方长期共存下来，以满足社会某些方面的特殊需求。
另一值得注意的是，从事第三方物流的企业可以同时从事第四方、第五方物流的业务，从事第四方物流的企业也可以同时介入第五方物流的业务。
关于各方物流的优缺点可参见
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江苏商论2007.12[ 基金项目] 本文系2007 年常州市软科学研究第39 项[ 作者简介] 贾旭光( 1979- ) , 女, 汉族, 河南鹤壁人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 崔凌霄( 1980- ) , 女, 汉族, 新疆克拉玛依人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 骆大伟( 1981- ) , 男, 汉族, 江苏连云港人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理。
常州地区生产制造企业物流运作现状及应对措施● 贾旭光, 崔凌霄, 骆大伟( 常州信息职业技术学院, 江苏常州213164)[ 关键词] 常州; 生产制造企业; 物流运作; 调查[ 摘要] 本文在对常州生产制造企业物流运作状况进行调查、分析的基础上,指出常州地区生产制造企业在物流运作中存在的主要问题, 并提出相应的解决方案, 以促进常州制造业和物流业的协同发展。
[ 文献标识码]A [ 文章编号] 1009- 0061( 2007) 12- 0021- 03近年来, 常州坚持走新型工业化道路, 制造业规模日渐壮大, 经济实力显著提升。
随着常州工业化进程的加快, 服务业在经济中的作用越发重要, 但以物流为代表的生产服务业发展相对滞后, 使常州经济发展面临很大的压力。
为了解常州地区生产制造企业物流运作状况, 以明确企业实际, 掌握未来发展趋势, 我们组织了一次生产制造企业物流运作状况调查, 发放调查问卷500 多份, 回收有效问卷393 份。
一、调查结果分析本次调查问卷由五部分组成: 企业基本情况、企业物流理念、企业物流运作、物流供应商选择、物流人才需求。
被调查企业涵盖机械制造企业、电子元器件制造企业、纺织服装企业、医药化工企业等各种行业企业, 其中包括外商独资企业、中外合资企业、国有控股公司、民营企业等多种资本结构企业, 企业规模无论是从员工人数还是企业的销售规模上来看都是比较全面的, 样本基本可以反映常州地区生产制造企业的概况。
1、企业物流理念大部分企业都已经意识到物流对企业具有重要的作用, 但对于物流内涵的理解还停留在传统物流方面, 如仓储、运输等, 也有相当一部分企业认识到信息处理、流通加工以及包装在物流中的地位,为进一步提升整个企业的物流运作水平打下基础。
2、企业物流运作多数企业在采购、生产以及销售方面比较注重物流的运作, 设有直接的物流运作部门如仓库、运输部、配送部等, 这说明企业能够直接产生效益的部门比较重视物流。
对于目前物流运作中存在的问题, 有145 家企业认为成本过高是最头疼的问题;另一个较突出的问题是物流效率不理想, 有139 家企业对此问题有非常迫切的解决欲望; 另外还有物流环节过多、路线规划不合理、车辆空载率过高等也是很多企业面临的问题。
3、物流供应商选择在表示要对物流进行改进的企业中, 59%的企业表示自己进行内部优化, 而41%的企业选择委托专业的第三方物流公司进行物流整体系统的设计。
这个结果一方面说明大部分企业对于内部物流改造的能力具有非常的自信, 但同时也应该注意到这部分企业可能还具有“大而全, 小而全”的思想。
41%的企业选择委托外部专业物流公司对公司内部的物流进行优化, 会促进常州地区第三方物流的快速发展, 也会促使整个常州的物流运作水平的进一步提高。
被调查企业在考虑选择第三方物流公司时, 有172 家表示主要通过老客户关系选择物流外包公司,102 家选择了朋友介绍, 排在第三位的是上网搜索相关企业, 至于各种媒体以及其他途径则相对较少。
说明目前常州企业获取第三方物流公司的信息还停留在较传统的渠道上, 对于现代手段如互联网络等没有充分应用起来。
企业选择第三方物流公司的标准主要考虑费用价格、服务水平以及售后服务, 而对于公司注册资金、从业人员学历结构以及相关项目经验没有过多的考虑。
这一方面反映出企业在选择物流供应商的时候比较注重短期效益, 从而有可能造成物流服务质量不高或者所提供的物流没有相应发展潜力, 对企业以后的物流系统优化带来潜在的风险。
从另一方面看, 这种局面的造成也和常州现有企业规模较小、资金缺乏有一定关系。
·江苏经贸·21江苏商论2007.124、物流人才需求情况对393 家企业的调研表明, 近两年企业对物流人才需求规模不大, 需求2～5 人的企业占90%以上, 对于物流人才学历结构, 高学历的人才如硕士研究生的需求不多, 只有2 家企业表示需要硕士研究生来进行物流系统的优化; 有38 家企业表示对本科生有需求, 高职( 大专) 生和中专( 技校) 生的需求共占21%; 值得注意的是比例最大的一项———学历并不重要, 关键在于人的能力, 样本数量68%的企业共272 家对此选项情有独钟。
目前常州生产制造企业对于物流人才的学历要求不高, 主要注重的是人才的实际能力, 一方面体现出企业对于现代物流的内涵还没有完全的理解, 还停留在物流就是简单的运输、仓储上; 另一方面也给中低学历人才一定的信心: 只要有实际的能力就可以找到一份适合自己的岗位。
多数企业对于物流人才的物流管理能力、计算机应用能力、物流管理信息系统应用以及维护能力、团队合作精神, 对于其他能力如供应链管理能力、企业管理能力、英语能力、单证制作能力、市场开拓能力以及社交能力等也有一定的要求, 这就要求有志于在物流领域一展身手的人才在这些方面应该有目的地进行加强。
二、常州地区生产制造企业物流运作中存在的问题1、物流理念落后常州现代制造业基地的建设, 对现代物流系统提出了更高的要求, 原材料、零部件与产成品的分拨线路拉长, 运输成本与库存成本增加, 如何降低物流成本, 保证运输的时效性对常州的物流支持系统提出了很高的要求。
虽然很多企业已经意识到良好的物流支持系统对企业的重要作用, 但现代物流理念还没有渗入企业管理的各个层面, 多数企业对物流的理解还停留在较低层次, 存在“重生产轻管理, 重工艺轻物流”的现象。
这种理念上的落后尤其是高层管理人员的现代物流理念不能与时俱进的话, 会直接影响到企业物流系统的整合、重组或再建, 影响企业物流系统在软件、硬件上的投入, 影响高层的监督管理作用。
2、物流功能单一现有企业内部总体布局一般没有进行物流的规划设计, 且各部门之间缺乏有效的分工合作与信息沟通, 企业物流系统功能单一, 整体感不强。
企业之间同样也没有进行有效的资源共享, 使得各个企业内部都建立功能相似的物流部门, 而对于一些重要的、单个企业无法完成的物流功能如物流信息交互平台等却没有进行有效的开发。
这些直接导致的结果就是企业内部物料流混乱、重复搬运多、生产流程不合理等, 物流成本居高不下、物流效率明显偏低、物流设施设备不能得到充分的利用, 物流组织结构不适应生产或市场变化的需求, 内部协调不力, 决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节;对外部应变能力不强; 缺乏有力的横向与纵向监督机制。
整个地区重复建设严重, 物流系统功能不够完善, 社会资源极大浪费。
3、企业物流运作不专业由于常州地区生产制造企业没有达到一定的经济规模, 大多数企业使用第三方物流服务的意识并不强, 除部分外资企业和改制后的国有企业还有规模较小的民营企业外, 多采取自营物流方式, 设施利用率低、成本高, 设施落后, 达不到客户需求的特定要求, 因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求要求。
4、物流外包意识不强绝大多数企业仍保留着大而全、小而全的经营方式, 习惯于自营物流, 忽视或不愿意采用供应链管理的模式。
即使有许多企业将运输、仓储业务进行了外包, 但也只是企业间简单的、不稳定的业务联系, 而绝非供应链管理意义上的合作。
5、物流服务质量不易控制从提供的服务范围和功能来看, 第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主, 加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段。
目前能够为用户提供一揽子服务的第三方物流企业比重不大。
大多数采取“物流外包”形式的企业以分包方式为主, 将企业不同物流业务外包给不同的物流企业, 导致企业物流严重分割, 整个物流服务质量参差不齐。
6、选择第三方物流公司缺乏长远目光目前第三方物流企业众多, 某些不规范经营的劣质物流企业在拓展市场时给出极低的报价。
而当前常州地区很多生产制造企业在选择第三方物流公司时出于成本的压力, 将价格放在一个非常重要的位置, 忽略了公司的资质审查以及相关项目经验的考察, 这样不但影响了本企业物流外包的质量, 还出现了很多劣质物流企业在竞争中将合法经营的优质物流企业打败的现象, 不利于整个常州地区物流行业的发展壮大,对于打造常州现代制造业基地也形成了障碍。
7、物流人才缺乏, 对物流人才引进不够重视由于物流是个新兴的行业, 还没有形成完善的物流人才培养机制, 在企业内部, 负责物流的人员一般都不是专业物流人才, 而是在负责生产或者销售的同时兼顾物流, 不可避免的会造成企业物流系·江苏经贸·22江苏商论2007.12统的不合理, 所以企业希望物流人才能够为企业进行物流系统的整体优化, 具有物流管理能力、计算机应用能力、物流管理信息系统应用等综合能力。
然而很多企业的高层并没有意识到专门的物流人才需求的迫切性, 引进人才的规模很小, 对人才的学历结构也没有过多的重视, 认为只要满足企业的一般运营就可以了。
对人才引进的淡漠和对人才能力的高要求极不相称, 这样就造成在企业的实际运行中低能力的人才无法完成高要求的任务, 整个企业的物流水平无法快速的提升, 导致企业的整体竞争力减弱。
三、常州地区生产制造企业现代物流运作解决措施1、政府制定引导性政策, 促进企业物流的发展。
由于物流系统中的各个职能被不同机构和行政部门所管理, 造成了管理体制条块分割, 有碍物流的发展。
为实现物流业的跨越式发展, 政府应该出台有效的政策措施, 以鼓励制造企业加强物流管理, 或者将物流管理从企业主业中剥离出来, 交由独立的物流服务企业运作。
同时, 通过制度的完善, 招商引资, 引入国际知名的现代物流企业, 以加快扶植国内实力雄厚的物流企业。
为此, 政府应提供优惠政策, 努力构筑运输、信息、政策三大平台, 支持物流技术的创新和推广、加快物流人才的培育和引进, 促使物流业向物流企业专业化、物流服务市场化、物流过程一体化、物流管理科学化和信息化方向发展。
2、企业物流运作专业化。
当前, 我国企业自营物流比例偏高, 对于拥有一定物流资源( 物流设施设备、物流专业人员等) 的企业来说, 可以在企业的发展壮大过程中, 逐步完善企业物流运作, 使企业物流运作专业化, 甚至可以将物流作为一个单独的部门从企业的主营业务剥离出来, 加大对该部门的投资力度, 使得物流能够成为企业的另外一个核心竞争力。
3、实行企业物流外包, 与第三方物流企业建立长期合作伙伴关系。
伴随着我国第三方物流的飞速发展和产业结构的优化调整, 制造业的物流职能剥离需求越来越强烈, 而与制造业结合也成为越来越多物流企业最有效的“生财之道”。
通过建立战略层面的合作伙伴关系, 探索有效的结合途径并制定合理的发展规划,必然能寻找到第三方物流与制造业的最佳结合点, 最终实现双赢和共同发展。
由于企业和第三方物流企业之间建立的是长期的合作伙伴关系, 所以在选择合作伙伴的时候就要兼顾多方面的指标, 不仅包括短期可盈利指标, 还包括合作伙伴长期的稳固性指标, 以保证合作过程中对物流服务质量的控制。
4、促进现代物流企业发展, 大力发展专业市场。
不断增加的物流外包的需求, 要求现代物流企业能够提供系统化服务和专业化服务, 为此, 常州地区物流企业应向专业化、信息化、现代化方向发展。
政府部门的相关政策可以吸引一部分国际现代物流企业, 以此带动常州地区物流行业的发展。
还要重视物流基础设施的建设, 对于常州地区的道路建设以及企业硬件投资要加大扶持力度, 通过设施改造和利用信息技术, 进一步做大做强, 增强辐射能力和扩大辐射范围。
物流企业整体核心竞争力提高了, 提供的物流服务更加完善, 生产制造企业自然会将更多的物流业务外包, 从而更关注自身核心业务, 物流企业也能够得到更大的发展。
5、物流人才“内培外进”, 增强企业物流发展后劲。
我国物流管理的教育和研究与物流业的发展一样, 处于比较落后的水平, 物流专业人才严重缺乏。
常州地区生产制造企业对于物流人才的作用也还没有完全认识, 对此, 企业一方面应该注重内部对现有员工的培训, 使得现代物流理念能够深入企业每一个员工, 从而在基本操作中能有意识的融入现代物流理念, 优化企业整体物流。
另一方面, 企业可以采取“走出去, 引进来”的理念, 贴近政府, 走入高校, 掌握最新的政策资讯, 加深研究领域最新的理论发展,和高校合作实行人才的“定制化”培养, 形成产、学、研相结合的良性循环, 为企业的发展打下坚实基础。
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