精益生产管理如何进行团队作业?
精益生产实施的一个重要目标是向你的公司提供一套经营业务的新工具。
在实施项目已完成的情况下，新的精益生产管理方法必须成为日常的管理程序。
当前的管理方法和精益生产管理方法之间的分歧，在实施过程开始之后，将很快显而易见。
虽然经过了培训，团队的成员也许对精益生产管理方法，还是不太熟悉或是感到不方便的。
在批判分析当前的管理方法并实施新的精益方法时，还会有一段不稳定的时期。
这种不稳定性对于大多数的人来说，可能是一种不方便的感觉。
有一些问题还不太会有明确和容易的解决办法。
要防止倒退到那种亲切的而又方便的捻熟系统去的诱惑。
在这些诱惑发生时，要利用新的精益方法指导准则进行工作来解决问题。
在实施过程中，每一个团队的认识和感到的方便程度，是会逐渐演变的，直到对精益方法的彻底理解完成为止。
在新的精益生产线开始工作的时候，团队的各位成员就应该对这套新工具感到方便了。
这种演变随着实施项目而开始。
影响这种演变的一个最好方法是，让尽可能多的员工参与实施项目的实践。
团队方法是完成这种演变的最好途径。
团队方法同时解决了两个问题:1)团队的任务分配便于更大范围的参与，导致了更多人更好的融合。
2)工作被分割成可加以管理的各个部分。
因为精益生产管理方法以当前的各个生产工序为模型，所以大量的数据必须收集并包括在精益数学模型之中。
这是一个迭代重复的过程，需要对生产各个工序和物料策略有全面深人的了解。
实施将是有序和系统地进展的。
所需的信息可以按照生产方法加以分类，并且分配给拥有专门技术特长的人员的团队。
将建立两个团队，并承担实施精益生产管理方法的责任:即一个具有各种生产工序和质量指标知识的工序团队;和一个具有零件和产品设计结构知识的物料团队。
各团队成员的参与将是兼职的，一般需要用他们可以利用的时间的10%-20%。
正如同指导委员会是由不同职能机构的具有代表性的人物组成的那样，这两个团队，要具备指导委员会的委员资格和所需的职能知识。
这些团队直接在指导委员会、指导委员会协调员和被选出的整个项目中团队领导人的指导下，进行工作。
各个团队负责所分配的实施任务的完成。
在实施项目一旦完成之后，这些知识渊博的团队成员，将在精益生产管理方法内部化和成为每天生活的一部分的工作中，起主要的作用。
对于工序团队和物料团队两者，必须在每个团队中任命一位成员作为团队的领导人。
团队的领导人同精益生产的协调员一起分担项目成功的责任。
团队领导人的责任包括:1)在指导委员会和精益生产的协调员一致同意之下，向团队各位成员分配工作任务。
团队领导人必须有效地管理团队的资源，来保证及时达到重大事件的里程碑和目标。
2)领导和监督重大事件里程碑的完成、评估资源的可行性，并且根据里程碑经常定期的评审来上下调整论点(指根据里程碑的评审结果，来调整管理层和基层的论点)。
3)领导团队并对所有团队的决策给予赞同，而在必要时对团队作出最后的决策保留权利。
4)推动团队完成所分配的任务。
5)管理并保存计划所需的全部文档，并按要求对实施报告日志提供定期修正。
因为团队的成员是兼职参与实施的，所以鼓励候补成员的轮换。
团队成员的轮换可以加人额外的员工，以便在需要时提供特定的技术专长。
团队成员的轮换方法鼓励大家的参与，并有助于扩大精益生产管理方法在整个组织内的认识。
更多知识渊博的人员，还有助于形成使精益生产管理方法成为每天工作日常程序的一个标准部分，所必需的临界质量。
由于生产和后勤部门的其他领域内的附加项目，会发生更多的轮换，就可以使越来越多的员工参与进来。
根据特定的技术专长而轮换进人团队的参与人员，应该受核心团队成员的支配，才能保证得到所期盼的贡献。
尽管是有意思的和往往是有趣的，但还是要避免肤浅的讨论和东拉西扯。
还要引起警惕的是，包括那些来自其他地方、部门或公司的并非核心团队成员的观察者们的无意间闯人。
对项目的规模并不负责任的观察者，会由于对与实施无关的一些问题和事情感兴趣，造成对任务的注意力分散，并使实施过程减缓。
虽然并不希望各团队成员全职致力于项目的工作，但是仍然要在一定的时间范围内，完成计划的目标。
为了一个成功的项目所耗费的努力，需要投人极其大量集中而刻苦的工作。
要支持并确认这些团队成员极其巨大的努力，建议特别表彰实施团队的核心成员。
这些核心团队成员，拥有长期的“所有权”和参与权，以保证新的精益生产过程的成功。
把各团队成员分配到实施团队，是应该进行仔细思索和考虑的很重要的一项决策。
各团队成员必须理解，需要投人巨大努力才能实施计划。
尽管团队的领导人对实现各种目标和目的负有责任，但为团队所选定的每一个人，都必须能够独立地按需要来进行工作，而不需要时时监督。
关于实施的一切联络，必须从这些团队开始进行。
重要的是，所有参与者都要接受精益生产基本原理方面的培训。
实施一旦运作之后，这些团队就会非常活跃。
当它们取得成功时，各团队成员将对项目继续产生热情和能力。
热情将会蔓延整个公司。
关于获得好处的刺激，将有利于使精益生产管理方法融人整个公司。
在实施过程中，精益生产的协调员和指导委员会，必须积极投人到项目的成功之中。
在这方面产生的问题、疑惑和争议，都必须在进行之前予以讨论并加以解决。
在共同工作之下，你的公司将很快能够享受到精益生产管理方法带来的好处。
精益生产管理感言怎么写，小弟先谢大哥大姐了
1企业通过精益生产可以带来巨大的收益和财富。
现在要详细的讲解一下精益生产的生产方式和重要的意义。
首先，精益生产想要达到的目的就是尽可能的杜绝浪费，消除一切不增值的东西。
这些不增值的活动都是浪费的，我们要将其撤掉。
2其次，精益生产最主要的是发挥人的潜力，强调人的重要作用。
企业是由一个个的员工和领导组成的，人员是一个企业的重要组成部分，是企业的核心。
充分发挥人的潜力可以给企业创造跟好的价值。
想要发挥人的潜力，就要求员工精通多种工作，避免增加新的不必要的员工。
员工还需要有一定的主见，当生产线路发生故障的时候，自己可以判断是否要停机，并找出发生故障的原因和做出相应的决策。
企业需要有利的激发员工对工作的热情和创新能力，这样有利于企业的发展和精益生产的进行。
3再次，精益生产要尽量采用自动化。
精益生产方式强调的是对已经拥有的设备的改造。
通过这些原则来提高设备的效率和柔性。
在提高生产效率的同时，还要注意避免不必要的资金和技术浪费。
最后，精益生产需要不断改进，争取做到完美的境界。
时代在不断的发展和变化，这就要求精益生产模式要不断的更新，紧跟时代的脚步，这就需要企业持续不断地改进生产，消除不必要的浪费，降低企业的成本。
精益生产管理在公司的好处都有哪些
生产十大工具如下： 1、价值流分析(VSM) 精益生产始终围绕着价值这个核心于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值(增值)。
精益生产的价值更趋向于第②个层面。
价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费(客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。
2、标准化作业(SOP) 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。
生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。
这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。
精益生产要求的是“一切都要标准化”。
3、5S与目视化管理 5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。
5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。
4、全员设备保全(TPM) 全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。
TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。
TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。
5、精益质量管理(LQM) 精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。
6、TOC技术与均衡化生产 均衡化生产是准时化生产(JIT)的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。
对离散型产品而言，TOC(瓶颈管理)技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。
7、拉动式计划(PULL) 拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划(PULL)就是生产计划只下达到最终(成品)工序，后工序通过展示板的形式给前工序下达指令拉动前工序，后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱，同时也实现了各工序的自我管理，生产流程中物流管理也是通过拉动式计划实现。
拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。
8、快速切换(SMED) 快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。
产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。
9、准时化生产(JIT) 准时化生产(JIT)就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要的产品，JIT是精益生产的最终目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具。
10、全员革新管理(TIM) 全员革新(TIM)是精益生产的循环和持续改进，通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费，是持续改善的源泉，是全员智慧的发挥，通过改善的实施也满足了员工“自我价值实现”的心理需求，进而更加激发员工的自豪感和积极性。
该工具的实施需要相关的考核和激励措施。
内容摘自：天行健咨询
精益生产心得体会
精益生产管理过程中为什么要创立自己的口号呢
口号是一个企业发展到一定程度的文化积累，能激发人潜在的热情和责任感，精益生产口号同样属于精益文化的一部分，有了心理做支撑的精益，才会发挥出其更高的价值，让精益的思想刻印在每个员工的心上。
下面，博革咨询为大家整理了一些精益生产口号，供您参考：1、追求精益，永无止境。
2、最大限度减少企业生产所占用的资源。
3、健全系统，优化流程，精益生产，全员执行。
4、多品种，小批量，实现精益生产。
5、人人节约为玲珑，玲珑腾飞为人人。
6、搞好精益，晋升自我。
7、挑战自我，减少浪费。
8、优化生产运作过程，实现最大效率和效益。
9、优化流程、精益生产、创百年企业。
10、欲要创其效，必先改其善。
11、追求卓越的过程，享受完美的结果。
12、若不主动改善，就会被动改变。
13、挑战自我，改善无限。
14、以人为本，提高效率；降低成本，杜绝浪费。
15、排除不必要的动作，动作距离要最短。
16、改善三日易，坚持百日难。
17、工业工程：精益生产之基。
18、消灭浪费、拉动效益，提高劳动生产率。
19、消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
20、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路……队名可以根据您的队伍的特性，取一些响亮，积极，有斗志的名字即可
为什么企业要实施精益生产
1.实施精益生产的基础 通过5S活动来提升现场管理水平。
2.准时化生产—JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。
由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：平衡生产周期--单件产品生产时间TaktTime==CycleTime、持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement）、一个流生产—OnePieceFlow、单元生产CellProduction--U型布置、价值流分析VA\\\/VE、方法研究IE、拉动生产与看板PULL&KANBAN、可视化管理、减少生产周期—LEADTIME减少、全面生产维护（TPM）、快速换模（SMED）3.6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程 主要包括：操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技术、标准作业SO&作业标准OS、先进先出控制FIFO、根本原因的找出（5个为什么）5WHY4.发挥劳动力的主观能动性 强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。
”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
5.目视管理 不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。
信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。
6.不断追求完美 企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的
精益生产如何适应员工高流失率的企业
1、转变劳动力观念 在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出。
作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。
2、充分调动员工参与性和创造性 精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。
在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，这影响了精益生产的全面推广和深入发展。
3、强化精益理念和方法 很多企业简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人 们想象中的那么高。
如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。
①精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空 间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。
②精益提升通道：为员工提供参与改善和公司事务的平台，使他们在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。
事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。
③精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。
而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如团队改善提案数量、达产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。
4、完善标准化作业 既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。
员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业
其中非常关键的一点就是加强作业的标准化： 一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。
标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。
试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。
另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。
通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。
5、合理设计作业循环 一个作业员的工作内容以多少为宜
工作内容太少，价值比率低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3\\\/5=60%。
如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求单个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人需要更长的时间才能熟悉，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。
一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。
