化工行业为啥要进行精益六西格玛培训
对公司有啥好处
【一】、对化工行业\\\/企业生产流程的深刻理解 连续型流程产品缺陷很难定义清楚。
连续型流程过程中的噪声变量众多，对于过程输入变量的管理较为薄弱，许多输入变量没有被有效的识别，更没有定义管理的规格。
输出变量的实时监控非常重要，输出变量与输入变量的反馈闭环需要及时建立。
输入变量与输出变量的关系较为复杂，往往因子之间也存在自相关或交叉关系。
供应商的原材料变异对产品影响较明显。
原材料的混合比例不同会导致产品的性能不同 【二】、化工行业实施精益六西格玛对企业的好处： （1）关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。
现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
（2）重视文化建设 论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。
同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。
通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。
只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
（3）流程管理为中心 精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。
只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
（4）领导的支持 精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。
领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
（5）正确使用方法和工具 在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。
例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。
因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
精益六西格玛通过选择实施一个个改善项目进行经营绩效的突破性改善。
没有好的项目，精益六西格玛的推行就如巧妇难为无米之炊一样，无论黑带将工具应用得如何娴熟，都无法帮助企业进行实质性改善。
所以项目选择的好与坏对精益六西格玛实施成效的影响占到百分之七十至八十，这是80\\\/20原则在精益六西格玛推行流程中的体现。
事实上，推行精益六西格玛失败的企业，一半以上问题出在项目选择上。
在实际操作中，项目选择的难度客观存在，同时很多推行精益六西格玛的企业也并未给予其应有的重视。
【三】、企业对精益六西格玛管理定位的重要性 【1】一是将推行精益六西格玛定位在“企业形象宣传”上，即给外界一个信号，本企业在推行目前业界最为先进的管理技术，本企业的管理技术是一流的。
【2】二是将推行精益六西格玛定位在“解决问题的工具”上，即公司拟通过借助精益六西格玛管理中包含的先进理念和或工具针对性解决企业目前面临的一些棘手问题。
比如某个产品合格率偏低，想借助精益六西格玛的工具来寻求原因和解决问题。
【3】三是想借助推行精益六西格玛管理来进行局部流程的优化。
比如企业在物流、仓储、制造或供应链等环节上绩效较差，计划通过实施精益六西格玛管理对该流程进行突破性优化，提升品质和效率，降低成本和周期时间。
【4】四是将精益六西格玛定位在变革企业文化和质量战略的高度，使企业文化向精益六西格玛所追求的“以客户为关注焦点”“用事实和数据说话”、“关注流程”“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问题”、“追求完善、容忍失误”方面转变。
【四】、在推行规划方面，推行企业要考虑的方面有两个：推行精益六西格玛的周期和规模。
A、推行周期上，可分为以下几种选择： 【1】一是做一期BB\\\/GB培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫盲培训”，关注精益六西格玛的时长在一年以内，推行精益六西格玛的同时，在关注其它的东西，随时会改弦更张。
【2】二是做了中期规划，打算花二到三年时间，培养几个梯次的BB\\\/GB人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益，取得阶段性成功后，精益六西格玛告一段落，再开始关注新的管理理念和方法。
【3】三是做了较长期的规划，时间常为三年及以上。
该规划明确了精益六西格玛在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商\\\/客户。
B、推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种六西格玛推行规模方面的规划方式如下： 先在某个或某几个分公司\\\/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。
先在各分公司\\\/企业各培养BB\\\/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。
直接全面进行展开。
【五】、张驰咨询16年来专注向化工行业提供精益六西格玛公开课培训与项目辅导。
（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）。
1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。
每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。
辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。
精益生产、六西格玛还是精益六西格玛管理
如何发挥协调以综合协同作用
管理创新的推进既要兼顾执行层与战略层的上下一致，也要兼顾基础管理和多种先进管理方法的协同作用。
推进六西格玛不能包治百病，同样需要与其他管理工具如平衡计分卡、精益生产等协调以发挥综合协同作用。
精益生产是以系统化的步骤来鉴定和消除浪费与非增值活动，通过顾客需求拉动产品流动，并通过持续改进来追求完美的思想方法与技术体系。
精益生产方法到20世纪70年代逐步完善并趋于成熟。
精益生产可以将产品的交货期和产品质量提升到了世界领先水平，精益生产也因此走向世界，成为组织消除生产过程中各种浪费的有效工具。
如今，精益生产已经成为许多企业追求的目标，即用最佳的资源配置来最快地满足顾客的要求。
六西格玛管理是一种科学、优化地解决问题的流程，六西格玛管理所倡导的DMAIC改进流程已经成为企业解决核心问题的系统性思想方法，既适用于解决直接生产部门的问题，也适用于解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题。
用精益思想解决问题往往直观、快速而且简单，但是在基于数据决策和统计方法应用方面往往有所欠缺。
而六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是当问题的根本原因不明确，需要进行深入而细致的分析的时候，六西格玛管理不仅在减少不合格品和降低不良质量成本方面有大量的应用，而且在所有部门和各种流程的优化方面也有广泛的应用。
精益生产与六西格玛管理并不是两个完全无关的方法，它们之间存在很多相通之处。
无论是精益生产还是六西格玛管理，都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功，都属于持续改进的管理方法；不仅适用于制造流程，而且适用于非制造或服务流程；都是强调降低成本，提高效率，减少浪费；都采用团队的方式实施改进；都具有显著的财务效果，都关注顾客的价值和需要。
什么是精益六西格玛
【摘要】对于企业而言，企业要增强综合竞争力，必须本着采取先进的技术、特有的原材料或者更加优质的管理，从而提升企业的竞争力。
众多企业从生产的管理开始，采用先进的管理思想、精益管理和六西格玛生产管理的先进制度，使得更多企业获益，提升了生产的效率。
文章提出了精益管理和六西格玛理念，从而使企业能够提升自己对消费者的满意度，这样也能延长产品的售卖周期，提升消费者对公司产品的忠诚度，从而占有更坚固的市场份额。
要用精益六西格玛来增强企业竞争优势，是要讲求公司环境和公司发展方向的，提出的各种策略是对于各个公司非常有效的。
【关键词】精益生产；六西格玛；精益六西格玛；生产管理制度一、精益生产概述（一）精益生产的产生精益生产是在二战结束后才兴起的，当时有着特殊的时代背景。
在日本由于当时本国制造业的发展，从而出现了较为先进的管理思想，精益生产也就是其中最为突出的一个。
丰田公司以这种特定的生产管理方式，取得巨大的收获，市场占有率极大增强，曾经取得异常显赫的成果。
精益生产当时弥补了日本企业技术、资金、需求等各种劣势的环境所提供的企业生存条件。
根据自身条件定制的，多个种类、生产量不大、质量好但是成本低的模式，这种独特的生产管理方式使得一系列包括零库存现象的盛行
精益六西格玛咨询是企业生产管理的万能药吗?
如何获得公司内其他领导和部门对精益六西格玛咨询的支持1. 从合适的需求出发开展项目第一，要考虑的是公司需求。
在动荡时期，许多公司将第一要务放在现金；也有企业将工作重点放在攻城略地、扩大市场份额，当你知道公司管理层需求的时候，你去找项目和进行项目Present（汇报）的时候，你的领导和同事就不会认为你是在自寻烦恼、自弹自唱，弄个五颜六色的PPT,而认为这个项目对公司是很有帮助的。
第二，要考虑的是客户需求。
老板很重要，但最重要的是客户需求。
所以你从事的项目要能给客户带来帮助，笼统讲这个是CustomerSatisfaction客户满意。
所以你应该努力寻找到Connection（连接）点。
2. 考虑员工的需求迄今为止，我带来一百多个精益六西格玛的项目了很多项目。
在这一百多个项目中，许多项目负责人是近年来刚从北大、清华、复旦、交大毕业的高材生。
，他们一开始也从没听说过精益六西格玛，但在我这里他们大多非常愿意去领导项目，而且是白天晚上加班加点的工作。
做领导需要一些技能，精益六西格玛可以给你许多管理技能。
第一，你今天是Projectleader（项目领导），没有一个人向你报告，但你需要在3 –5个月内通过团队的合作确定项目的范围、发现存在的问题、找到解决问题的方法、实施改进方案、并通过改进流程、建立制度使改进的成果能持续、在条件容许的情况下将项目的成过运用到其它部门。
那么你的员工就会Involve（参与）。
你可以告诉员工会让他们学到东西，会有Result（结果）出来。
现在，在公司只要你有Result结果出来，对公司有帮助，你就能Standout（脱颖而出），特别是在清华、北大、复旦等高校出来的人才扎堆的单位和部门。
3. 加强内部沟通如果你有机会给领导作汇报，特别是精益六西格方面的。
老板可能会说，我听说这个会有很多的图表。
当然不是每个主管会直截了当的说你的报告不行，但是她的心里会嘀咕。
作为项目主管要考虑如何现在用40张Slide描述的Project（项目），是否可以能用3张slide，用简单的图表就可以简明扼要的汇报清楚。
就是你一定要非常简单告诉别人，这个东西不难的。
其实,精益就是追求消除浪费，六西格玛就是降低复杂性。
英格索兰所提倡的是不仅仅要让主管知道项目所取得的成果，也要求通过一定的方式将成果让更多的员工了解这些成果。
这样，我们项目的成员会有自豪感，其他部门也会很希望了解你们部门所做的事情。
我以前完成缩短保修周期项目的时候，美国的同事、新加坡的同事都会来找我，希望了解我所做的项目并在他们那边Copy（复制）过去。
这时候内部的Communication不是你想做，而是人家要你做。
4. 扩大参与面当然你再做项目的时候，你要请其他部门的同事一起参与，不能再仅仅是你们财务部或市场部。
很多的项目不仅仅是涉及一个部门，你应该把其他部门的人一起请过来。
同时，你把种子埋上了在其他部门，他们会想六西格玛其实也不难，可能我来领导项目反而能取得更好的效果。
这时如果你去作六西格玛推广的时候，如果其他部门的VP（副总裁）说我没有人做，也没有人有兴趣。
我们就可以告诉他们，原来埋下种子的那些人一定会有兴趣的，他们原来就参加过六西格玛的项目，已经了解精益六西格玛原理，这些副总裁可以安排他们参与进来。
——张驰咨询集团
如何将精益六西格玛管理持续推行并融入企业文化
咨询洽谈时，曾有许多人问我，精益六西格玛管理导入后会不会变成一阵风似的运动
这种担心也不无道理。
回首已经导入并做过一期、两期项目的企业有做得好的、优秀的，也有做得差的、甚至失败的，良莠不齐。
为什么会出现这样的结果呢
这其中毕竟有其问题存在。
精益六西格玛管理本身是一种变革，在众多寻求变革的企业中也不是百分之百都能获取成功
当其导入做得差或失败时，有些人就怀疑，精益六西格玛是不是出了问题，它不能帮到我们等等的声音也会出现。
难道真是精益六西格玛本身出现问题了吗
答案是否定的，并非是其管理方法和工具出了问题，再好的管理理论不持续推行、没有企业文化的支持，最终可能就会“昙花一现”。
企业在持续推行精益六西格玛并逐步将其溶入日常管理是精益六西格玛推进中非常重要的环节，它直接决定精益六西格玛是否能扎根于一个企业。
持续推进过程中要特别留意对已经获取成功项目成果进行长期巩固和推广。
项目自身成果巩固可由推进组织创建一个有效稽查和评价的体系平台，定期对完成项目成果的保持和扩展状况进行动态监控与跟踪，及时把握和预防异常因素，确保项目成果。
所谓的成果推广就是将在项目中发现的规律、找到的解决方案通过分析归纳，直接或间接推广至相同或类似的流程，使项目成果扩大化。
这种做法如力量倍增器，可以起到事半功倍的神奇效果。
为使精益六西格玛最大的发挥效力，必须持续实施人员培养和项目运作，并将精益六西格玛扩展至公司供应商和客户处，使整个供应链上的各环节受益。
内部扩展包括多期的人员培养和持续的项目运作。
特别强调的是从二、三期要考虑培养内部讲师，以便使企业自身具有“造血”功能，使精益六西格玛的推广能自主化和长期化。
在运行多期改善类项目后，要将着眼点前移至新产品导入上，实施DFSS项目的好处是可以从源头上消除缺陷和降低成本，保证产品的稳健性。
在企业自身通过精益六西格玛获取利益后，可考虑帮助供应商、客户导入精益六西格玛理念和方法，帮助供应商、客户提高绩效等于帮助自己提升绩效，从而达到多赢。
推行精益六西格玛一段时间后，要定期（比如每半年一次）评估推行效果，以便及时发现问题和纠偏。
评估须是多维度的，应包含人员培养、项目数量及收益，文化变革、流程改善、供应商绩效，客户满意度等方面。
科学的评估可以准确了解推进精益六西格玛的成果及不足，有利于持续改进。
坚持不懈地推进和做项目，精益六西格玛管理将逐渐融入日常管理工作中，使其变为员工的日常思维和行为的习惯，这时精益六西格玛的改善文化也就自然“瓜熟蒂落”了。
综合上述可以看出，精益六西格玛管理变革推行成功与否，直接取决于以上九个方面，其中任何一个方面做得不好，都有可能影响其推行效果
相对于其他变革来讲，精益六西格玛变革成功的难度较大，更需要高层领导者始终如一的、信念坚定的倡导和坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。
精益六西格玛管理是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和六西格玛相互融合就能发挥最佳效果。
因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。
精益六西格玛项目辅导选项依据什么
精益六西格玛项目辅导中选项的5大依据1.围绕最大的投资或最棘手的问题选择确定精益六西格玛项目辅导，从而确保企业和有关部门的领导人对项目的关注、支持甚至参与。
2.精益六西格玛项目与客户的关系：通过走访客户、倾听销售渠道（销售、服务和经销商）的投诉、保修期内外的服务记录等方法了解到客户对你所在公司和产品、服务的意见。
利用柏拉图等精益六西格玛工具确定客户最不满意的三个方面。
3.精益六西格玛项目的可管理性：黑带项目是否可在6 – 8 个月内完成、绿带项目是否可在4 – 6个月内完成。
超过这个时段说明所选项目的范围太广，企业的领导者、特别是项目组的成员可能失去兴趣和激情，部分项目组的成员在项目进行的过程中被调离原岗位。
4.精益六西格玛项目的收益：精益六西格玛项目不仅需要为客户带去益处（客户的需求是精益六西格玛（lean sigma）的出发点和归宿），而且需要为所在企业带来一定的经济效益。
在项目启动前，项目负责人需与财务负责人对项目实施可能带来的经济效益达成共识。
一个精益六西格玛绿带项目需带来三十万元的年收益，一个精益六西格玛黑带项目需带来一百万元以上的年收益。
5.项目对流程的改进：精益六西格玛（lean sigma）项目区别其他管理的一个重要标志是对流程的测量和改进，对过程能力的提高，从而确保改进的成功可控制、可持续。
不同的企业由于其所在的国度、区域、行业、基础不同，企业的发展阶段不同、拥有人力资源的不同完全可以选择不同的项目。
上述五个方面是精益六西格玛项目辅导选择的重要依据。
企业在建立精益六西格玛推进组织过程中存在哪些偏差
如何解决
【一】、企业推行精益六西格玛程序规范存在的偏差 精益六西格玛管理的导入是从企业的精英人员培训开始，它是一种精英文化，比一般的管理要求更高，要相使其深入开展就必须创建适合自己企业特点的相关制度和游戏规则。
很多企业在导入初期对其总体规划构建不清，导致项目运作一期或二期后，还是无从下手，结果精益六西格玛管理在该公司像一阵风一样“一啸而过”，并无良好的结果。
比如，有些企业导入精益六西格玛之后，无明确的MBB培养规划，企业没有自我造血能力，永远离不开咨询公司的依赖指导，没有行之有效的激励制度，使企业员工不愿参与项目运作，绿带资格管理无章法，使其被培养起来后大量流失等等。
我在一大型国有企业做咨询时，一期项目开始实施选项、选人，很多人抱着“中庸之道”的想法，“多一事不如少一事”，很久不能选出合适的项目和人。
后来做了许多调查，有的人想：“做项目对我有何好处
”有人想：“我日常工作太忙，太麻烦………”。
针对这些调查问题，企业领导立即指令推进办公室优先起草“精益六西格玛奖励办法”，奖励办法中提出了三点：第一，今后中、高层领导干部晋升，要求至少具备绿带以上资格；第二，黑、绿带在介入项目期间每月给予占基本工资30%比例的津贴补助；第三，项目组成员可获取项目年财务收益10%的提成。
这个激励制度一出台，情况与之前大不相同，很多人涌跃提出项目问题，积极报名。
这时有些个别领导又提出异议，工厂只考虑奖励，是不是花的钱太多
他们的厂长说：“只要大家能积极参与，真正帮助企业解决实际问题，能够增效，工厂将受益的是大头，项目组的提成是很少的一部分，我们不应该眼红。
”这个企业一期完成项目二十五个，获取年财务收益一千二百万元，目前，他们的精益六西格玛项目正在如火如荼地持续推进中。
还有很多企业在推行时，就精益六西格玛项目的财务收益计算提出众多异议。
在创建项目财务收益计算制度时，要注意精益六西格玛项目财务收益计算与通常的会计报表计算有所不同。
精益六西格玛关注的是劣质成本，这些劣质成本大部分在日常财务报表未作显示，未作考量。
项目财务收益应本着谨慎原则：不多算、不少算、不重复计算。
可参考财务数据计算项目直接经济效益，对潜在、远期的收益，在可提供确定数据下予以确定。
项目收益与财务报表收益可能存在着实际差异，但应公正确认和认可项目的改进收益。
比如，某一项目改善措施中提出，通过管理流程优化，使一管理人员由每天工作8小时降至4小时，但因无其他工作安排给这个人。
从财务报表显示，这个人的工资没有减少，但从项目改善角度来看，其工作时间减少了一半，因此要认可其改善效益。
当然要从管理分工角度给工作量减少人员安排，追加新的工作，使其真正创效。
关于企业内部MBB的培养问题，除推行规划明确目标外，企业应从导入开始，就要有意识的发现和培养自己未来的MBB。
可通过日常扩展培训、项目辅导、评价环节多加锻炼MBB种子，在相关规范中应明确提出。
在黑、绿带资格认证评价时，其中有一项评价标准要求是：黑带完成项目年财务收益须在20万元以上；绿带完成项目年财务收益须在10万元以上。
在认证制度中规定时，要结合自己企业的特点适当调整。
尤其是产品品种多、数量极少的企业要注意这一点。
推行程序和规范初建期间，针对不同行业，不同企业可能会遇到更多问题，可在项目运行一期、二期后不断完善和修改。
【二】、专注提供六西格玛公开课培训与项目辅导。
（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计） 1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。
每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。
辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。
