供应链管理：我们该向沃尔玛学什么
我们应该向沃尔玛学习： 一、集中、有效地管理和优化、高效的产品生产、配送和销售网络； 二、沃尔玛高水准的客户服务； 沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的商业零售企业身份的超越。
这种超越来自两个方面： 首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
cppm是一种什么的证书
CPSM是Certified Professional in Supply Management的缩写。
2008年2月2日，ISM正式向外界发布关于新的CPSM认证的消息。
该认证的目标是要成为全球供应管理专业人士竭力追求的高端认证。
如果说CPSM是方便面中的康师傅，那CPPM就是康帅傅了。
康师傅和康帅傅的关系
谷仓效应如何影响供应链整合怎么影响
在企业的运作中，我们常常看到这样的现象：采购部门只关注管采购成本和交货及时率，制造部门只负责生产效率和良率、销售部门只看销量和利润率。
大家表面上各司其职，实际上是一个个割裂开来的断链，没有形成所谓的“整体的功能网链”。
内部供应链尚且如此，外部的供应链更是问题重重：客户追求的是高品质，而供应商追求的是低成本；客户希望降低库存，而供应商拼命打折促销。
我们常常把这种现象称之为“谷仓效应Silo Effect”。
好比一个个谷仓，各自拥有独立的货物进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。
事实上，供应链的问题并不能完全归咎于企业与企业之间没有沟通，大部分的企业之间是有沟通的，企业内部也有信息的互动。
但问题是，由于没有办法看清楚整个链条，他们之间的沟通往往是低效的或者是无效的；甚至，以局部利益为出发点来进行沟通，可能越沟通越会犯错。
为了更清楚地界定这类问题，笔者觉得用“神龙效应”来比喻这个现象可能比“谷仓效应”更为贴切。
还记得有句话叫做“神龙见首不见尾”吗
一条龙穿梭于云间，神出鬼没、变化多端，迎之不见其首、随之不见其后，很难一睹其全貌，要想驾驭它就更难了。
“神龙效应”产生的原因很多。
首先，供应链的流程越长，“神龙效应”越明显。
笔者曾为国内某电子零部件细分行业内最大的一家企业做过供应链的诊断和咨询。
暂且不说其外部的供应链有多复杂（例如：有的客户既是客户又是供应商，有的供应商是客户指定的供应商等等），单就其内部的生产流程来看，就是一条真正的“神龙”。
物料在不同的车间流转，总共要完成四十几道工序，包括化学的、物理的、自动的、手工的，让人看得眼花缭乱。
为了便于管理，公司将流程进行了整合与划分，将四十几道工序拆分成六个车间，由不同的车间主任进行独立管理。
为了协调各车间的生产计划，工厂还单独设立了一个计划部门来进行总体的计划协调和管理。
然而，由于工序实在太长，计划部门无法做到首尾兼顾，只能将总体计划下放到各车间，由车间主任自行判断，自行调整。
这样一来，不是今天A车间缺料完不成任务，就是B车间生产超额完成任务后无事可做。
各部门天天吵架，计划部门也无计可施，只能看看谁更强势，就根据谁的意见进行调整。
于是计划天天变来变去，架也越吵越凶。
为了缓解这个矛盾，各部门通过“头脑风暴”和“集体智慧”，决定通过加大投产量，增加库存水位的方式来解决问题。
虽然车间与车间之间的矛盾减少了，但存货周转率的指标却越变越差。
这便是典型的：方向错了，越努力越错
那么，如何消除由于供应链流程过长所造成的“神龙效应”呢
方法有很多，例如采用TOC进行瓶颈管理、建立S&OP流程等，我们将在后续的章节里逐步展开，这里不再赘述。
供应链的地域分布越广，“神龙效应”也越明显。
笔者业余时间为一些全国或跨国运营的企业做过培训，学员虽然都是来自于同一家公司，却在不同的地区工作。
在课堂讨论的时候，往往会发现他们对相同流程的称呼不太一致。
例如，对于物流中心，有的称之为“Logistics Center”，有的称之为“Distribution Center”，还有的称之为“Fulfillment Center”，大家各执一词，沟通起来特别费力。
解决这样的问题其实并不难，在跨地域的大型企业里，我们应当建立起企业的标准词汇库。
各个部门都可以发起并提交新词汇的定义，经过标准委员会的确定后进行发布，公司里每一个员工都可以通过公司的内网进行查询。
供应链上分工越细，也越容易产生“神龙效应”。
我们都知道所谓的“大企业病”，企业内部机构臃肿，组织架构纵横交错，多头管理导致员工不知所措。
有的企业为了解决这些问题，采用所谓的“矩阵式管理模式”，员工既归属部门经理管理，也对项目经理负责。
项目经理的目标是按照公司的要求保质按时地完成项目，而部门经理则希望项目所建立的新流程能够符合部门的利益。
当两者发生冲突的时候，就看项目经理和部门经理谁的声音更大、谁更强势、谁的“后台更硬”
组织架构没有优劣之分，有的企业偏重于“扁平化与集权”，例如苹果；有的企业则偏重于“无边界与分权”，例如利丰。
成功的企业都有各自独特的组织架构模式。
然而，不论怎样的组织架构，都应当注意避免因为分工过细而造成供应链上的“神龙效应”。
说到这里，读者可能会觉得，这个“神龙效应”与我们常说的“牛鞭效应”颇为相似，确实如此，但更准确的说，“牛鞭效应”是“神龙效应”的一种表现形式或结果。
“牛鞭效应”是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
而“神龙效应”，是由于供应链的流程较长、地域分布太广或者分工过细，而使得供应链上的可视度不高，协调难度大，从而失去对供应链的控制。
这种失控，有时候是以“牛鞭效应”的“需求放大”的形式表现出来，有时候是以供应链的管理和沟通成本偏高的形式表现出来，有的时候是以供应突然中断等供应链风险爆发的形式表现出来。
哪怕是在供应链运营上最卓越的企业，都在想尽一切办法来对抗“神龙效应”，因为没有那家企业敢拍着胸脯说“我们企业对供应链了如指掌，毫厘不差
”。
笔者认为，这种对抗，首先要从增加供应链的“可视度Visibility”着手。
这也是供应链架构师的工作之一，即确保我们所设计的供应链首先是“可视的”，然后才是“可控的”和“可靠的”。
如果我们无法拨云见日，看清楚“龙”的全部面貌，怎么能驾驭好这条“龙”呢
增加供应链的“可视度”有很多的方法。
例如，为了解决沟通的问题，许多企业建立起了跨部门、跨企业的沟通平台。
然而，这种沟通平台的组织方式和架构要符合供应链的思维，即端到端的管理思维。
如有的企业成立了所谓的“大供应链部门”，把“采购”、“生产”、“计划”等职能部门拿出来直接向供应链总监汇报。
表面上似乎通过这样的方法就能加强部门间的沟通，把供应链管好了。
但问题是，假如销售和市场却依然被隔离在外，这所谓的“大供应链部门”又常常关起门来讨论供应链的运作，缺少销售和市场部门的参与，缺少对客户和市场需求的理解和分析。
这就好比无源之水，无根之木，或者是一条少了头或尾巴的龙，再精密的供应链规划都是在做无用功。
许多人认为，通过使用一些先进的信息系统工具，可以大幅提高供应链的“可视度”，如RFID，GPS，移动互联网等工具。
然而，再强大的信息系统，都必须以完善和可靠的流程为基础和保障，才能发挥出强大威力。
而建立这些流程的，便是具备丰富供应链经验和知识的人才——我们的供应链架构师。
举个简单的例子，假设我们要与供应商之间进行系统数据对接，为了提高数据传输的效率，IT架构师可能会选择将数据打包，按照一定的时间间隔进行传输，而不是进行实时的数据传输。
由此，可能会对供应链的“可视度”造成影响，因此，供应链架构师应当对IT架构人员提出明确的“数据传输实时性”的需求，以保证数据传输的“可视度”。
如果没有对系统和流程架构的理解，没有一定的供应链架构经验，架构师是无法解决这些“微小”却又往往致命的问题。
“神龙效应”是供应链的内生属性所造成的，它在给供应链管理者带来一系列问题和挑战的同时，也为卓越企业带来了超越对手的机会。
卓越企业通过使用不同的方法和工具，通过富有经验的供应链架构师，来不断的降低“神龙效应”所造成的不良后果，从而不断的提高供应链的绩效。
只有能够驾驭这条“神龙”的企业，才是供应链竞争中的佼佼者。
职场新人做销售，应该选择什么行业
销售职业选择就像打游戏选服务器。
在有些服务器里，矿藏丰富，能够刷到攻击力+500的装备，还有80级的高手与你并肩作战。
在另外的服务器里，跑遍全地图也没有几个矿，装备刷出来的都是渣，还能发现漫山遍野的猪队友。
选错服务器就从概率上决定了你的升级潜力。
遗憾的是，绝大多数销售人员，地图都没有或者拿着本坑爹的攻略就吭哧吭哧的一头跳进了水里。
很多人可能一辈子就陷进沼泽地爬不起来了。
那么到底如何判断销售工作的前景呢
如下是我觉得至关重要的5个标准：问题重要性决策复杂性市场成长性生产力先进性反馈高效性好了，在本文中你将会看到如何按照这5个准则，去发现高潜力的销售工作机会。
但是在此之前，我们首先需要解决一个问题：到底你有哪些行业可以选择
到底有哪些类型的销售工作可以选择
销售工作的行业分类下图是整理的一个常见行业分类，通常我们所从事的销售工作，会在这些行业之中。
从上面这张图中，我们可以看到两个最大的分类，是按照客户类型划分的：B2B和B2C。
所谓B2B，是指你的客户，也就是买单的是企业。
而所谓B2C，买单的客户是个人。
努力不等于回报在市场经济中，任何一个行业的存在，都是为了解决特定群体的问题。
但客户通常有各种各样的问题，这些问题在他们心目中的优先级也不尽相同。
而客户的资源都是有限的，自然希望能够花钱花在刀刃上。
我认识一位做秘书的朋友，在一家全球知名的500强公司。
她很郁闷，因为做的非常努力，而且老板对工作也非常认可。
但是加薪的时候，只加了10%，而且这还是老板额外争取的。
是的，她做的非常好。
但是对于一家公司而言，觉得秘书的价值，也就在这里。
你付出的努力多一倍，可能回报只多10%。
而对于另外一些领域，如果质量和效果好1倍，回报可能会超过1倍。
例如做美容美发，如果有人能够把一位女士打扮的比同行做的漂亮一倍，很可能客户愿意给你4倍以上的价格。
市场经济的本质，就是人们用价格投票，决定你的价值。
不同的销售领域，你用同样的努力，所得到的回报可能差别很大。
所以在一开始的时候，如果没有特别的理由，首先考虑人们“愿意为高效果付高报酬”的市场。
有销售来信说：“我参加工作一年多了，中间换了三家单位，都做的是销售工作。
现在做配电柜外壳，都是自己在联系客户自己跑。
每次给客户送资料过去，客户就说有需要再联系。
很茫然，但是又不能不跑。
每天都过得很累，但是感觉每天都在浪费光阴。
” 如果你是卖普通的配电柜外壳，质量再好再精美，客户大概能接受比平均价高10%，20%恐怕就顶天了。
但反过来说，如果一家数学家教，别人只能帮孩子提10分，你们能够将孩子提20分，让家长掏出3倍的价钱，恐怕人家还会排着队求你。
这种“质量的边际回报”很大程度上不是由销售人员决定，而是由客户需求心理决定。
也就存在一个选择客户与市场的问题。
解决大问题才能获得大回报通常只有对于客户心目中的关键问题，才会将“一流的质量和效果”放在“性价比”更高的位置。
那么如何判断客户对问题的重视程度呢
最简单而且靠谱的方法，就是看看客户愿意为问题付出多大的代价：愿意花多少钱、愿意花多少时间、愿意承担什么风险、愿意给出多少资源。
在市场经济下，不愿意花钱的所谓重视，都是耍流氓。
例大多数公司的招聘广告都写着重视员工职业发展，但在员工培训和发展的费用上几乎是零，这重视个毛啊。
如果你要选择一个行业，分析一下目标客户群体：什么是他们花重金在解决的问题
什么是他们为了质量和效果，愿意不惜成本解决的问题
什么是让他们彻夜难眠、辗转反侧的问题
什么是可以立即激发起他们兴趣的话题
什么是让他们持续关注、渴望解决的问题
用这样的标准去分析，你会发现针对特定的群体，大问题往往是很少的。
例如：1) 子女教育对于家长是头等大事，哪怕是家境一般省吃俭用的家长，拿出一半积蓄甚至举债让子女“成绩提上去”上个好大学也不会有多少犹豫，如果他们对结果有信心。
家长对于“我家孩子成绩怎样”的话题非常感兴趣，频繁跟他人讨论，而且为了小孩成绩问题容易和孩子产生矛盾，非常烦恼。
他们甚至会连觉都睡不好。
从小孩生下来，很多家长就一直操心从没改变。
2) 美丽动人是女人永远的追求，一个月收入4000块的小姑娘，花4000块办张美容卡也不是什么稀奇、难以做出的决定。
最近我认识的的两个女性朋友，跟说我她们割了双眼皮，还说很痛。
这么痛她们还花10000块左右去做，为了美连对自己动刀的事情都敢做，别说花钱了。
关于如何化妆、搭配这些是永恒的热门话题。
销售人员在职业选项时，往往眼光局限于卖什么产品，但你解决客户什么问题，才是最关键的。
如果问题无关键要，恐怕你付出的努力常常也的不到对等的回报。
从这个角度，建议职场新人避开问题次要的行业，例如B2C中的快速消费品甚至大额消费品，B2B中的办公室设备之类。
往往客户并不是非常在意这些问题，只是把它们当成不得不完成的事情，做的差不多就足够了，缺乏对质量和效果的深入追求。
屌丝市场 vs 高帅富市场除了生产力极度低下的时期，人类社会总有大众和精英的阶层。
互联网时代，这两个阶层有了新马甲：屌丝与高帅富。
严格的说它们的含义并不完全一致，但不妨碍我们的讨论。
在多个行业中，都存在面对屌丝群体的市场，和面对高帅富的市场。
例如金融行业，既有针对富豪的财富管理服务，也有针对大众群体的理财产品。
从销售人员职业选择的角度，我建议即使在同样的领域，你最好把屌丝市场和高帅富市场，当作不同的行业。
这两者之间的差异性可能非常大，以至于一个做屌丝市场的人，更容易转换到其他屌丝市场的行业中，而不是进入本行业服务于高帅富的领域。
例如你今天在证券公司给大妈开户，和帮助大款们打理财富，这中间相隔了十万八千里。
或者培训业在社会底层火爆的成功学，这批销售人员如果要做500强公司的客户，恐怕门都摸不到。
在《战国策》中有一篇《唐雎不辱使命》，其中唐雎与秦王有段对话：秦王怫然怒，谓唐雎曰：“公亦尝闻天子之怒乎
”唐雎对曰：“臣未尝闻也。
”秦王曰：“天子之怒，伏尸百万，流血千里。
”唐雎曰：“大王尝闻布衣之怒乎
”秦王曰：“布衣之怒，亦免冠徒跣，以头抢地耳。
”在这段对话中，秦王作为高帅富中的战斗机，解释了两个群体的关键差异。
屌丝遇到烦恼，往往不过是自己发泄一下就算了。
而高帅富则可以调动强大的资源，去搞定问题。
换句话说，屌丝的问题价值低，而高帅富的问题价值高。
增广贤文里面有句话叫做“贫居闹市无人问，富在深山有远亲”，也是这个道理。
在道德、政治上这个问题应该怎么看，这不是我们今天的话题。
但市场经济中，消费能力是一个非常实在的问题。
销售人员的时间有限，一个月能够跟的客户有限，如果做屌丝群体，往往更容易碰到收入的天花板：你难以在每个客户身上挖掘到更高的价值。
反过来高帅富群体的天花板就要高很多。
前一段时间，跟一位做旅游的朋友去走了她新开发的线路，主题是上海的民国建筑与历史游。
我们一边参观各种建筑，一边讨论民国历史和各种八卦，例如四大家族当时的关系、清末到民国的社会变迁。
然后我问她们这个旅游价格多少，她说20元。
我的第一反应就是“纳尼，你们怎么也应该至少加一个零吧，你们是在做公益吗
上海吃碗面也超过20块啊。
”。
像这样的主题游，为了保证效果，通常人数不应该超过10个人，最好不要超过5、6位。
这样算20x10=200。
这样的价格显然不足以支持高质量的旅游服务。
然后她告诉我这是公司的决策，是出于打市场的目的，而且他们卖这个产品的渠道，是在携程等地方卖团购，我非常的无语。
因为这样的价格和渠道，吸引来的客户往往并不是对于历史这些东西很感兴趣而且有强支付能力的人，只是一些“随便看看”的。
这样一群人即使过来了，也很难成为他们想要的做高端市场的目标客户。
例如你把价格把20提到200甚至2000，这群人可能就很快跑掉了。
反过来，对于高帅富群体，容易为高端服务买单。
这里面除了支付能力，还有一个重要的因素，就是整体来讲，高帅富要更有眼光更懂得事物的价值。
例如历史这个东西，普通老百姓往往觉得没啥用。
但对于企业家、政治家的群体，更容易觉得这东西很重要。
我朝开国太祖，可是读完过二十四史的。
所以我跟她说，这个主题游可以针对企业家之类的土豪群体，或者这些高帅富家庭的子女，做成高端精品项目，价钱上去而且市场足够了。
做屌丝群体从社会价值上当然有很强的教育意义，但恐怕收钱方面就困难了，甚至根本不能支持服务的成本。
有趣的是她告诉我，有客户跟她说：“你做这件事情真是功德无量啊”，觉得他们是在做教育社会的事情。
很多人本能觉得做高帅富群体要比屌丝群体困难，事实上如果你真能够解决客户的问题，从销售沟通上，往往是高帅富群体简单多了，因为他们的有更高的见识与支付能力。
反而是屌丝级客户的教育成本要高很多。
我进入培训行业的第一个客户是保时捷，客户的项目负责人情商智商都是一流、沟通容易，还会给我的老板谢谢对我的感谢信，付钱也不含糊。
共事起来很愉快。
顺便我还能从客户那里学到很多东西。
很多人讲客户素质差，往往也是因为你本身就在屌丝市场中，客户层次不高。
前面谈到的做旅游的朋友，也说她接触下来，往往是高帅富群体沟通起来更愉快，而且懂得感谢和欣赏。
相比之下，20块团的群体水准就低很多。
所以当有人咨询我销售职业选择的问题，我总是说“如果没有特殊的原因，尽量进入服务于高帅富的市场”。
作为销售人员，在高帅富市场中你的专业和质量更容易得到高回报。
可能有人说哎呀我也知道高帅富市场好啊，但我缺乏专业性进不去啊。
关于这个问题，在本文的后半部分会涉及到。
顺便说一下，有句话叫做“得屌丝者得天下”，拜托这是从生意的角度说的。
例如腾讯从我们诸多屌丝上，每个人赚一点钱，小马哥也是大富翁了，但作为职业销售人员，你是用时间在换金钱，如果没有像QQ这样的技术手段，提高时间的单位产出才是根本。
购买决策复杂度前面我们讨论了客户问题的重要性，但即使是重要的问题，也并不代表客户一定会非常需要销售人员。
这里就牵涉到第二个标准：客户是否能够在没有外界专业人士的帮助下，独立做出高质量的购买决策。
而客户是否能够独立做出高质量购买决策，取决于购买决策的复杂性。
这里面可以分为四种情况：我们可以把客户购买决策，分为4个类型：问题简单-解决方案简单问题复杂-解决方案简单问题简单-解决方案复杂问题复杂-解决方案复杂第一种：问题简单-解决方案简单买冰棍是典型的问题简单-解决方案简单，客户很清楚自己的问题（渴了），也知道该怎么做（买根冰棍，直接吃）。
在这种情况下，客户并不需要外部人员的专业建议，来提升他们的决策质量。
第二种：问题复杂-解决方案简单据说通用电气有一台设备停工了，工程师用了半天都没有修好。
要知道这种设备一旦停工每分钟都是巨大的损失。
他们请了一位专家。
专家过来仔细的检查，然后在一个螺钉那个画了个圈，说把这个拧紧一点。
然后机器就正常运作了。
为此公司要付1万美金，工程师问他说：“怎么值这么多。
”专家说：“画个圈1美元，知道在哪里花圈9999美元。
”面对问题复杂-解决方案简单的场景，真正有价值的部分其实是问题的诊断，从商业模式上，应该针对诊断部分进行收费。
否则，很可能陷入“免费咨询”陷阱。
就是你辛辛苦苦帮助客户把问题发现得差不多了，对方最后没有选择你，而是撸起袖子自己干，或者选了别的公司。
第三种：问题简单-解决方案复杂例如客户决定移民美国，但是对于如何操作摸不清头脑。
在这种情况下，为了做出高质量的购买决策，客户需要销售人员的帮助，让他们理解什么是适合他们的移民方法。
这个过程往往还牵涉到个性化的方案设计。
通常客户在了解到“适合我的方案全貌”之后，才能够放心的做出决策。
第四种：问题复杂-解决方案复杂在这种场景中，客户自己通常是寸步难行，甚至连问题的原因、影响都搞不清楚，无法独立做出购买决策。
我的一位朋友最近忙的团团转，问他为什么这么忙。
告诉我他们要统计不少报表，从各地分公司的人员那里要数据，一塌糊涂。
我就问他：“这件事情不是一般管理软件会自动的出来的吗
”他告诉我，当时公司要上管理软件的时候，有好几家供应商。
他们感觉其中一家不错，但老板觉得都差不多，选了便宜的一家。
他们也很难举出可信的理由来说服老板。
结果上线后发现很多都做不了，反而给自己增加不少工作量。
而供应商也帮不了什么，一涉及到实际问题就要加钱，还怀疑他们能否搞定。
企业管理问题是典型的复杂问题。
客户面临一大堆的问题，例如工作效率低、沟通不畅、执行力差，也搞不清楚到底“上管理系统对工作有什么影响”。
所以拍着脑袋选、比着价格选甚至按照回扣选，就成了经常的事情。
还有个超级普遍而头疼的问题，一旦采用新的管理系统，不可避免的涉及到部门、人员的责任、权力、利益的调整，也就是说有“受益者”和“利益受损者”。
在这种情况下，如何有效推动变革也是一种很有技巧的问题。
还不用谈本身IT系统方面的技术复杂性。
在这种情况下，客户对于供应商与销售人员的专业性，就有了强烈的需求，因为他们自己搞不定。
在个人产品领域，也有高复杂度的购买决策场景，例如家教。
作为家长，通常既搞不清楚“我家小孩每天学习也挺辛苦的啊，还请过几个家教，为什么数学还是这么差”，更不用谈“如何将孩子的成绩有效提高。
”很自然的他们会想“找专业的老师咨询一下”。
购买决策复杂度与销售前景前面我们谈到了4类场景。
从生意的角度，可能每一类都是有利可图的，但从职业销售人员的角度，却大不相同。
当面临问题简单-解决方案简单的情况时，客户并不需要销售人员的帮助，来作出高质量的购买决策。
他们这时候的关注点，通常只落在了产品质量和价格上。
和销售沟通对于客户来讲更多的是一种成本而很难带来多少附加价值。
这种场景的发展方向，是交易的自动化，完全砍掉销售人员或者仅提供最基本的服务，从而降低成本。
例如前面说到的配电柜销售人员，应该就属于这种。
客户觉得跟销售没什么好谈的，你质量有保证价格更低就好啦。
建议各位千万避开这种领域，如果已经在里面的请尽早脱身。
客户都不需要你，你也就很难捣鼓出什么动静。
有一个名词叫做功能型供应商，指的是企业对于产品的需求从功能规格到质量标准都非常的清楚，唯一需要做的事情是找满足要求的供应商。
也就是说，这时候客户购买决策的复杂度，通常处于问题简单-解决方案简单的状态。
需要说明的是，所谓的简单、复杂，并不是最终实现方式的简单复杂，而是从客户的角度，是不是能够理解问题和解决方案的关键因素和质量标准。
例如可能一个产品或服务是非常复杂的，但客户具备了足够的知识和经验，对他们来讲依然容易独立做出高质量的购买决策。
例如在很多生产制造领域，尽管本身的技术非常复杂，但整个行业已经进入了成熟期，企业对于自己采购的需求、市场上的供应商非常理解，这时候对客户来讲，依然属于问题简单-解决方案简单的范畴。
做这样的客户，销售往往就很尴尬。
客户可能将产品功能规格、服务水准要求、供应商利润空间规定的清清楚楚，你要做的就是在保证质量下更低的价格。
从生意的角度当然可能还是有利可图的，但销售人员的发挥余地很小很小。
这里我建议大家在选择一份销售工作前，看一下，你的客户群体中是谁在参与与主导购买决策
如果决策权已经基本下放到了采购部门手中，通常这意味着这类购买对于企业已经是轻车熟路属于日常事务了(还有种情况是采购项目不重要)。
前面讲过，这种类型的购买，客户的关注点就是降低成本，与销售人员的沟通也是一种成本，可能的话越低越好。
自动化的交易\\\/电子商务，就是这类采购的发展方向。
事实上，现在在企业中即使是一些金额比较大的设备和服务的购买，因为在这个范畴，也在电商化和自动化了。
客户把什么都摸清楚了，销售也就很难有用武之地。
而在另外一头，也就是问题复杂-解决方案复杂的场景中，客户很难独立做出高质量的购买决策，所以这时候会期望销售人员提供咨询的价值。
而这种情况下的销售，有很大的机会去影响、改变客户购买的决策标准，从而提高成交率与利润。
有句话叫做一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖服务、四流企业卖产品、末流企业卖苦力。
大家看一下站在行业顶端的企业，或者站在社会生态链上方的阶层，他们往往是掌控了标准，例如法律就是一种标准。
对于销售人员也是这样，你影响客户决策标准的能力，往往决定了你的档次。
举个例子，我毕业后第一份工作，是在一家管理软件公司，公司的产品，都是跑在微软SQL Server（数据库软件）上的。
有一天听到同事说，他们去打单，客户的招标要求中，包含了一条：考虑到数据的扩展性，数据库将来必须能够放到小型机上。
因为微软SQL Server只能安装在PC服务器上，这一条如果执行，其实就等于判了我们公司的死刑。
对方的销售人员，介入得早，已经给客户做了教育：“小型机等于高性能”。
尽管他们的实际状况，其实根本不存在这个问题。
那么好了，如果你不能逆转标准，在这个案例中，连上场的机会都没有。
影响客户标准是一种能力，但是首先，你要落在客户自己难以搞定购买决策的地方，这里面发挥的空间才大。
同时从客户的角度，这个领域也是他们希望专业化销售人员，能够帮助自己理清问题和解决方案、提供咨询价值的地方。
在大多数人心目中，销售人员往往是来自社会底层，教育程度低、平均收入低。
但是在像高技术、高端金融服务领域，销售常常是高学历背景、素质和能力出色，即使普通销售人员收入也很高。
而他们从事的领域，常常是技术含量高，问题复杂-解决方案复杂之处。
物流论文（3000字）
浅析中国第三方物流企业发展策略摘要：第三方物流作为国民经济的命脉，在日常生产和生活中起着不可替代的作用。
然而，我国第三方物流起步较晚，远远跟不上时代发展的需要。
目前，在欧、美、日本等发达国家和地区，物流业已经形成了比较完善的交通运输和信息网络，部分物流服务是由第三方物流公司来经营。
经过二十多年的改革开放和经济的持续快速发展，我国目前已初步具备了发展第方物流管理和配送技术的经济环境和市场条件。
关键词：中国第三方；物流企业；发展策略 一、前言 以营业性货运为基础发展起来的后勤保障、货运配载、仓库出租、仓储配送、包装流通加工等增值服务，在信息技术与服务支持的基础上实现SCM（Supply Chain Management供应链管理）需要的集成管理，代表着改造传统产业的经营理念、服务项目、经营方式等的一种新兴市场力量。
根据国际上有关实践与理论研究，可以将这种力量概括为：第三方物流。
近年来，“第三方物流”（Third-party Logistics，3PL）的思想成为流通领域一个广泛谈论的话题。
不过，外包（outsourcing）物流职能的方法最早来自人们对产品的储运。
在美国，和邮政、电报、电话一起出现的公共仓库、铁路和商用卡车运输，与工业革命的历史差不多一样长。
然而，当前的市场状况正增加人们对物流职能的高度重视，并再次引起对外包物流的兴趣。
有效率地、合理地调整物流，以满足多变的市场需求变得日益重要。
物流正发挥着前所未有的作用，对第三方的外包成为一个需要给予更多关注的战略问题。
（一）我国3PL公司的发展之路 第三方物流概念在国外已被广泛接受，并在实施中取得了良好的效果。
在我国物流业蓬勃发展的今天，这一概念为物流企业带来了新的机遇。
物流企业应抓住这次机遇，准确的定位、完善的组织、全方位的管理加上高科技技术的应用，将为物流企业拓展新的发展道路。
1.简述中国3PL企业的发展条件 经过二十多年的改革开放和经济的持续快速发展，我国目前已初步具备了发展第三方物流管理和配送技术的经济环境和市场条件。
（1）企业改革日益深化，为物流业发展培育了必要的微观基础。
推进企业改革，着力培育市场主体是市场化改革进程中的一个重要方面，其主要的进展体现在对国有企业放权让利及建立现代企业制度方面，使国有企业从计划的执行者逐步转变成为市场主体。
（2）现代信息技术和现代商品物流技术的进步为我国物流业快速发展准备了充分的技术基础。
目前已有相当多的物流和配送技术开始进入中国并在企业中得到越来越广泛的应用。
（3）政府对物流业的政策支持。
在我国流通领域对外开放政策中，鼓励国外资本投资于物流和配送设施等。
（4）货物运输中小批量、多品种、高价值的货物越来越多，客户在运输的时间性和服务质量方面的要求越来越高。
（5）在我国物流服务领域有相当大的开发空间。
目前我国一般工业产品的流通费用占商品价格50％左右，而新鲜水果、易变质食品和某些化工产品的流通费用有时高达商品售价的70％以上，我国汽车生产中90%以上的时间是原材料、零配件的储存、装卸和搬运时间。
这些费用和时间上的消耗为第三方物流的发展留下了巨大的空间。
2.中国3PL企业发展的特点与分析 目前，我国第三方物流企业仍处于起步阶段，具有以下四个特点： （1）第三方物流市场份额较小，从不同企业的物流执行情况看，生产企业原材料物流的执行主体主要是供货方，占46%，其次是公司自身，占36%，第三方只占18%。
第三方物流占整个物流市场的份额大约在2%，而美国是8%，欧洲是10%。
（2）第三方物流企业规模偏小，由于目前我国生产企业和商业企业物流“外包”主要以“分包”为主，不同的供应商会采用不同的第三方，总代理比例很小。
物流企业规模偏小在一定程度上限制了物流服务功能的多样化，并影响物流服务质量的提高。
（3）第三方物流供应商提供的服务功能单一。
增值服务薄弱是影响物流需求的原因之一，目前第三方物流服务商的收益85%来自基础性服务。
企业对于信息流的服务、货款托收等的需求也很大，长远看，大多数企业更倾向于“一站式”服务，要求提供一体化综合服务。
（4）物流供给质量不高。
物流服务质量是影响企业是否愿意将物流进行外包的主要因素，能否提高服务质量将直接制约物流需求的增长。
虽然目前我国第三方物流市场份额很小，但在未来十年内，我国第三方物流市场将以16%~25%的高速度增长。
